导读：一炮没红看上去大家都能理解，但可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面：产品不能从市场获得支持和收入，数据也无法支持从资本市场获得更多支持，原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%！

有些创业团队都是产品一登场就能够得到APPSTORE的推荐，迅速在app榜单上占据一席之地，未来能看得见一片光明。但对我做的往来而言面临的是另一个问题乔布斯苹果产品发布会 稿子，当产品的第一个版本未能取得预期的市场反应，第一炮没打响后面应该怎么做？

我觉得这会是一个比较有意思的课题，是往来目前面对的，应该也会是绝对的大多数创业者会碰到的实实在在的一个问题。所以让我们一起聊聊这个话题。

一炮没红看上去大家都能理解，不算什么大问题，但实际上可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面：产品不能从市场获得支持和收入，数据也无法支持从资本市场获得更多支持，原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%！

这个很容易理解：创业者的资源有限，如果第一炮、一鼓作气还搞不定，就会出现“二而衰、三而竭”的困境！这很残酷，看上去你只是小小的绊了个跟头，但却直接要了你的小命！

好吧，创业就是这么残酷！但客观上必定会有90%以上的创业者是不能一炮而红的，假如、万一不幸，你成了其中一员，你要怎么办？

往来就不幸中枪啦！

往来科技成立于2014年10月，11月获得天使投资开始运营，和所有初创公司一样，经过三个月左右的开发，往来上线了第一个版本的产品，但经过小范围的推广的结果令人失望，用户的留存率非常低，活跃用户几乎全部都是公司内部员工和亲友，第一炮，我们没红！

在写这篇文章之前，我并没有能够完全理解这件事情的残酷性，是的，这应该是一件关系生死存亡的严重时间，我们必须立刻有针对性的反应！

第一步，首先要重新判断我们创业方向是否有错；

第一个要问的是我们的方向有没有问题？基础逻辑有没有问题？这一点至关重要，如果我们面对的不是一个真实的市场，不存在潜在用户的真实需求，那么过去的努力毫无价值，而未来的投入就更是一种浪费！

这是一个很考验人的问题，很难客观分析去否定自己创办公司的价值，但如果事实如此那就需要我们有绝大的魄力壮士断腕，正如无秘的创始人依然关掉仍然价值数亿美金的公司所做的一样：我们不能坚持去做一件自己知道是没有价值的事！

同样，我也问了自己这个问题，幸运的是，这个答案还像六个月前一样能够让我激动万分：礼尚往来体现的是人们在社交活动中对于对等付出的要求，是一个放之四海而皆准的基础社交准则。越是触及越基础的社会规则，这个市场的价值和空间就越大！

第二个问题是现在是否是恰当的时间去做这件事；

即使是一些非常正确的事情，在错误的时间点也很难成功，如果我们的方向没有问题，那么我们需要问自己，现实是不是恰当的时机呢？

反问往来，从B端市场来看，电商渠道已经成为瓶颈，几乎所有的企业都在寻找新的传播和销售渠道，社交电商是大势所趋。而礼物天然的社交和商品的双重属性，使之成为社交和电商融合的关键节点，在巨大的需求推动下，往来处在社交电商爆发的风口之上，这是正确的时间！

Ok，方向和时机没问题，那就要好好认真反省一下到底犯了错误或者说那些方面做的不够好，才导致了当下的失败。

首先是团队，世界上的事都是人干的，所以错误也都是人犯的，任何经营问题都必定存在团队问题！

比如往来，第一个阶段的团队沟通和团队搭建的路线就存在很大的问题，按照现在看来合理的团队建设的路线是：先构建产品和技术团队、然后是运营团队、然后是市场和PR部门，而往来过于良好的预期，导致了市场和PR部门先于运营团队，在产品和运营还不足以支撑的情况下进行了多个无效的市场合作，导致了资源的浪费，提高了企业成本，浪费了宝贵的弹药；

其次，错误的路线导致了人员规模的无效扩张，往来在第三个月的时候人数达到了三十个人，人多了效率反而下降了，团队的风气和风格都出现了很不好的变化。这一点所有的创业者都需要警惕乔布斯苹果产品发布会 稿子，一个和尚挑水吃是效率最高的，到两个和尚抬水吃效率就降到了四分之一，到三个和尚没水吃效率就无限趋近与零，最终只能是完蛋大吉。

第三是产品策略的问题，往来基于一个社会的底层规则构建了一个巨大的逻辑框架，但却没能为用户提供丰富的场景，这一点其实是最致命的，对于移动互联网创业公司而言，产品好才是真的好，好的产品能够让人忽视管理、市场、运营等方面的缺憾，但反之则不能。

一分析吓一大跳！怎么办呢？

首先是团队调整，这应该是最困难的部分，我相信很多创始人都和我一样，非常害怕面对这种局面。首先创业团队的构成和成熟公司招聘不同，其中掺杂了非常多非商务的因素，人与人之间的关系不只是简单的上下级和同事的关系，有着更多的情感因素。

但这一点我认为是最为关键的一步，一个创始人如果不能根据业务调整，大刀阔斧的进行团队调整，败亡几乎不可避免。

做出这个决定很困难，往来在过去一周裁掉了所有我认为目前不是必须的部门，减员超过一半，道理很简单：如果继续下去公司完蛋了，其实是浪费了大家的时间，分开了也许公司和个人都还有机会，留的青山在，不怕没柴烧！

第二个困难是团队调整之后的士气调整，产品的表现多少已经影响了团队成员对公司愿景的判断，大量的减员会进一步加大团队的悲观情绪和不安全感，这个时候就需要创始人和公司骨干成员能形成一致，与团队成员大量的集体和一对一的沟通，快速的调整好团队的状态，并且要迅速在工作中表达出积极的变化。

第三个困难还是产品，产品出现的是质量问题还是逻辑问题？质量问题的话需要我们修改好质量不达标的部分，而逻辑问题则几乎就

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