当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。

低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。

2010年，周鸿祎在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。

小公司打败大公司，只能靠颠覆

在互联网时代，大公司做什么，你就做什么，你认为你比大公司更有效率、更有执行力、更勤奋。这里的改良就是持续性技术；

小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆，就是破坏性创新，做跟大公司不一样的事情，去颠覆它。

持续性技术进步能量巨大。事实上，许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更强竞争力的产品。

但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了顾客的实际需求，并且最终失去了意义。

破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是它日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。

破坏性创新的影响是致命的

我们来看一个案例——硬盘行业的案例，这是《创新者的窘境》 中最重要的研究对象。

从1976年到1995年，在这20年间，磁盘驱动器领域持续性技术创新出现了111次，而破坏性创新只出现了5次。

所以，破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。如果你的公司在持续性技术的环境里，请继续使用持续性技术创新的方式。

根据大公司的数据，在持续性技术环境里，大公司的成功率是100%。但是我们再来看，在这仅有的5次破坏性创新里，大公司的成功率是多少？是0%。

破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。

14英寸硬盘被8英寸颠覆

在磁盘驱动器里，最重要的性能指标是硬盘的存储容量。在最早的时候，大型计算机对硬盘容量的需求越来越大。大型计算机需要的14英寸硬盘技术，是由一家名为“数据控制公司”提供的。

大型计算机对容量的需求每年以15%的速度在提高，而硬盘驱动器公司每年技术进步的步伐超过了市场需要的步伐，达到了22%。

这时候忽然出现了一个新的技术——8英寸硬盘技术。8英寸硬盘在容量上远远低于14英寸硬盘，而且这个技术最早出现在生产14英寸硬盘的公司里。

当这个技术刚出现的时候，销售员拿着这项技术去问他们的客户IBM公司是否需要8英寸硬盘。IBM说：不需要，我们需要容量更大的硬盘。于是14英寸硬盘制造商放弃了这个技术。

后来小公司出来创业，做了这个技术，IBM依然不用这个技术，小公司只能病急乱投医，谁需要就卖给谁，结果卖给了刚刚出现的生产小型计算机的公司。小型计算机对容量的需求没有大型计算机那么高，但对另一个性能指标——体积有所要求。

14英寸硬盘公司在“容量”上的持续改善曲线，就是持续性技术。8英寸硬盘公司从“容量”性能改为“体积”性能，属于破坏性创新；而它之后在“容量”指标上的持续改善，则属于持续性技术。

这个案例里，从14英寸到8英寸是破坏性创新，8英寸再进步就是持续性技术创新。8英寸硬盘刚出来的时候，满足不了大型计算机的容量需求，但是它的技术会不断提高和进步。

等8英寸硬盘能够满足大型计算机对容量的需求时，IBM会不会买8英寸硬盘？更便宜了，更小了，更方便了，IBM当然会买！这个时候颠覆就发生了，最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。

这就是一个典型的破坏性创新的案例。

8英寸硬盘又被5.25英寸硬盘颠覆

继8英寸硬盘之后，颠覆并没有停止，后来又有新的公司发明了5.25英寸硬盘，但它并没有引起小型计算机制造商的兴趣。5.25英寸硬盘最后卖给谁了呢？台式机。

同样的情况发生了，5.25英寸硬盘制造商也有两次黄金发展期。第一次它满足了台式机的需求，第二次当它能够满足小型计算机需求的时候，小型计算机市场也开始使用5.25英寸的硬盘，把原有的8英寸硬盘淘汰了。

结果是，率先生产5.25英寸硬盘的企业全都兴起了，而成熟的8英寸硬盘制造企业进入新市场的时间落后了两年。最终，四家主要的8英寸硬盘制造企业只有一家进入了5.25英寸硬盘市场，并且市场占有率从来没有超过两位数。

多么诡异，8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆！这到底是管理的问题，还是技术的问题？

颠覆还没有结束。5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。同样，3.5英寸硬盘出来之后，台式计算机制造厂商不买，所以3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机。大概在1987年的时候，3.5英寸硬盘开始满足台式计算机的需求，并把原有5.25英寸硬盘掀翻马下。

结果到1988年营销市场创新，5.25英寸硬盘制造商只有35%推出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户依然是原有客户——台式计算机。

长江后浪推前浪营销市场创新，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说：都不是，原因是大公司的破坏性创新不足——创新者的窘境。

低端用户人群蕴含着巨大的机会

所以说，持续性技术就是基于技术的进步，它追求更高、更快、更强。这种持续性技术的特征是：

市场需求的性能在增长，但是持续性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。

当某个产品的技术已经超过你的需求的时候，这个产品的技术进步对你来说还重要吗？

一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。

举一个例子，通常我们汽车的时速大概最快开到150迈。如果有一辆汽车，时速能达到800迈，你买吗？这时候车速已经不是消费者购买汽车的指标，而是车的安全性、舒适度、美观等其他因素在影响购买行为。

一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两个必然的逻辑趋势：

1. 技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂

2. 客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上

也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。

相对于持续性技术，破坏性创新则选择了一种完全不同的路径。

诀窍在哪儿？我们看到市场上有高端用户，然后有持续性技术带来的进步，但是世界上并不只有高端用户，还有低端用户。

当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。

低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出

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