传统眼镜行业有着1000亿的市场规模。尽管商品毛利率非常高，但实体店却亏损严重。房租、人工等成本高企，验光设备、磨边机等资源闲置。设备供应商、品牌商、零售商等不是靠提高产品性价比赚钱，而是以推销为导向，靠高客单价、高毛利赚钱。

总体来说，眼镜行业的整个链条效率非常低。望客创始人彭永泽举例说，眼镜订货都是预订下半年的货，而订的货有可能是去年设计好的款式。望客就是想提高产业链效率，解决眼镜行业产业链条冗长的痛点。

他们自建O2O配镜平台，采取品牌和工厂直供的模式。望客砍掉贸易商环节，整合传统眼镜生产供应链，自主设计、自建渠道、中央加工、仓储和物流中心。在线下SeeU体验点，用户只需要扫描二维码，配镜处方、订单详情、面部数据、镜框品牌、镜片材料、订单信息等信息都能实现数据可视化。

不久之后，望客的新产品See U二代还支持用远程验光，线上有一大批时尚配镜师提供配镜的咨询服务，还有医生提供医疗级服务。此外，功能更强大的增强现实版本的虚拟试戴软件也在开发当中。在望客，从眼镜设计，再到交付给消费者手中，整个流程只用25天即可完成。

望客项目运营一年后，彭永泽只用一周时间便敲定启赋资本的A轮投资。

不仅仅是O2O，更是产业互联网公司！

不少眼镜品牌商和零售商们也尝试触网，但只是单纯的靠互联网向线下店导流量，效果甚微。在O2O领域有着多年尝试的彭永泽看来，真正的O2O应该不只是简单的导流量，望客做的不仅是打通服务流、信息流、资金流，还通过强大的技术开发，帮助提升眼镜上下游产业链的效率，提供从验光、设计、加工的一整套服务。

彭永泽最早在2008年开始探索二维码技术落地，联合深圳华阳信通科技发展有限公司做基于二维码的O2O解决方案服务，并亲自在化妆品、服装等细分领域尝试O2O的亲自落地。也曾是阿里巴巴最早一批二维码技术供应商。这让望客团队对O2O如何落地有着更深的理解。

2013年，彭永泽选择刚性需求产品中最适合最O2O的一款产品——眼镜，开始再创业。这次，他卖的是非标品的偏光太阳镜和近视镜。

彭永泽理解着，O2O项目要求商品除了必须满足强用户体验这个必备要素外，还要求高毛利率或高客单价或者高频购买。传统模式购买眼镜必须要到眼镜店验光、试戴，它除了符合强体验和高毛利率要素外，更有成为高频购买的趋势。“当眼镜像国外一样，成为一个时尚单品的时候，眼镜就会由低频消费变成高频消费。”

跟服装、化妆品、饰品相比，眼镜是他做过的最复杂、最难做的O2O项目。彭永泽认为难点在于：1）非标品，眼镜SKU非常多，每个品牌可能有几百个甚至上千个SKU，库存风险大；2）服务贯穿整个链条，需要设计师、零售商、工厂三个链条相互配合电影营销,产业链的第四极? 中国电影报第几版，才能完成整个配镜服务。

如何提高产业链效率？

眼镜的SKU非常多，每个用户的需求又都不一样，原本可以实现个性化。但在店内陈列的款式非常有限，且容易成为死库存。“即使从今天停止生产镜片，两三年都用不完。每家品牌都闲置很多。品牌商、工厂、批发商等都有很多库存”。彭永泽介绍。

怎样梳理链条、找链条中的缺点，让产业链条更有效率？现在，传统经销商为降低经营风险，通常的做法做眼镜城，验光机、磨边、加工等各种资源共享，避免机器的闲置浪费。彭永泽看来，这种做法只能阶段性降低经营成本，最根本的做法还是要提高整个产业链条的运转效率。

望客的核心竞争力在于既需要懂传统的眼镜产业，又要懂互联网玩法，还没有线下渠道的束缚。他解释说：“很多眼镜零售商也进行过O2O的尝试，难点在于房租、验光师、导购员、验光设备、库存等成本太高，成为做O2O的负担，除非他们将几千家零售店送掉才有可能做成功”。

在产业链条中，零售店承担着服务商的职能。他们的店面中，投入最大的是验光设备和验光师。而用户配镜前反复验光，重复服务，没有数据沉淀。为了解决验光服务重复浪费的问题，望客研发的产品See U一代，能让配镜处方电子化。数据存储在后台系统中。眼镜店不用再重复购买验光设备，直接调用望客的后台数据即可。这套将处方电子化的设

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