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邓超的微博 营销 打工人的赚钱逻辑:创业篇

251 打工人的赚钱逻辑:创业篇

上海南翔印象城

这个重大场景革命在一线城市也就刚刚开始,相比快节奏紧张忙碌的高线级城市,三四线城市的人们有更多的时间吃吃逛逛,场景完全符合消费者诉求。

如果说盒马模式对周边人群密度和消费力有很高要求,仅能存活于高线级,那么这样的“美好生活”休闲空间,作为全新场景,是不是意味着中低线级城的巨大商机?

篇幅关系,不再一一论述货与科技,这两个要素更加直观,更容易理解。

最后总结一下,创业者应该多读分析文章和行业研究数据,仔细深入地一一推敲人、货、场、科技四大产业要素,看它们正在发生着什么样的变化,发现价值蓝海。进而把自己的创业方向,和某个变化趋势紧密绑定。

2. 挖掘商业模式要素优势

很多传统企业都在探索商业模式转型的可能性,但重构现有模式又困难重重。而这也是创业者的最大优势所在,无“型”可转,没有包袱,可以全新地设计商业模式。

商业模式,我的理解就是把什么商品,通过什么渠道,卖给什么顾客,怎么赚到钱,以及你有什么合作伙伴,具备什么资源和成本优势。

这些方面可以一一推敲,找到自己的优势所在,作为创业切入点。

比如某些小伙伴,老家有某种特别的农产品,比如蒙顶黄牙、深山蜂巢蜜、潜江小龙虾、阳澄湖大闸蟹……这就像矿一样,别人没有,这就是商品优势。

资源优势,典型的如技术优势、专利、家族关系。比如我当年凭借语音识别技术创业,这是高门槛的资源优势,别人轻易模仿不了。虽然我没成功,但我们都看到了今天的语音产业巨头讯飞的成功。

再比如我有个同学,在医疗设备企业苦干十年,引进了国外先进的血液检测仪,做了改良,掌握了相关专利,后凭这个出来创业。当然要小心的是,职务发明和专利往往不属于发明者本人,不做好设计,可能创业阶段没事,接近成功时被别人一锅端走。

比如你有某个亲戚是某厂负责人,你能低价拿货,这就是渠道优势;比如你有个同学开了商场,你可以低价拿下柜台开店,或者你有个朋友负责某条从西藏到上海的干线运输,你可以搭车带点牦牛肉过来,这就是成本优势。

前不久研究了为啥台积电站队站到美国那边,而不是最大的客户华为,发现是因为美国除了自己的硅片,还控制了荷兰的光刻机,日本的圆晶,如果台积电不配合美国,自己都做不了5nm的芯片。

这就是合作伙伴优势。你如果能找到供应链里的某个重要伙伴跟你独家合作,那么会是巨大优势。商品、渠道、资源、成本、合作伙伴这些方面的优势,往往也是有门槛的东西,比较难效仿,相对安全。

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也可以针对特定细分市场来打造商业模式,比如,针对某个需求未被满足的特定细分人群,比如聋哑人直播;或针对某个需求未被满足的特定细分市场,比如共享单车出现前的最后一公里出行需求、互联网金融出现前的小微企业贷款需求。

也可以创新性地设计盈利模式,比如360的工具免费服务收费流量变现、QQ音乐根据音质收费、知乎付费内容先看半截的鱼饵营销方式等等。

然而,细分市场、盈利模式很容易被模仿 ,一旦证明有效,市场兴起,就必定会看到如过江之鲫的跟风者和资本扑进来,很快变成红海,也许死的很快。模式如果门槛不高,要谨慎。

假如这些商业模式要素你一一推敲完,在哪项都没找到自己的特有优势,方式上也没占到啥先机。

那么,创业唯一的姿势就是勤奋、踏实地去耕耘某个细分领域,慢慢地苦熬,这时候豁出去卖房创业要谨慎,要有风险意识,仔细计算下竞争环境下的投资回收周期、盈利可行性,和自己能坚持多久。

最后,讲故事创业,也叫2VC模式,忽悠人傻钱多的煤老板投资,故事讲得好,造的数据漂亮,风投也可以一轮轮靠接盘侠生存。不过泡沫时代渐渐过去了,这个模式也不会有什么成就感,不鼓励。

3. 企业定位

企业定位很重要,尤其是大企业,做什么,不做什么,怎么做,优势在哪里,品牌心智如何,是成功的关键。创业企业定位也同样关键,因为在细分领域和赛道里如何应对竞争,是胜出的基础。

先说说什么是品牌心智,简单说,就是用一句话来描述你的独特价值。这似乎很容易理解,但真做得好的企业很少。我的实际考察,90%的企业,员工都无法一口报出自身在顾客心中的独特价值。

老板或者市场部知道不重要,重要的是顾客知道。想象一下,你开了个奶茶店,隔壁也开了个奶茶店。顾客来你这里还是去隔壁,可能受如下因素影响:

纯随机:走到谁门前渴了,就进谁的店。这时能做什么?在门口放一个巨大的图片,上面是一个沙漠里的人拿着一杯冰果汁;谁便宜:这时能做什么?把引流品、钩子商品的价格放大,写在黑板上戳在门口;营销:门口放个人拉客人进店,或者雇人在商场里给路人塞广告和现金券;复购机制:比如买完单送张下次的抵用券,或者更猛的充值、会员体系;口碑、记忆点:比如口味独特,装修个性,特别便宜,店员着装和用语特殊,有神秘感……对上眼的顾客会对你的特点形成深刻记忆,下次还会来,或者推荐朋友来,要给他们一个理由记得住你、能用一句话描述你。

上面几种里,前四种都是短时的营销手段,最后一种才是长久、做大的关键。这就是品牌心智,定位的核心要素。

创业企业的品牌心智应该是对受众群体的独特记忆点,不怕别人恨你,就怕别人记不住你。比如京东早年的品牌心智“多快好省”,定位鲜明,一听就知道京东能给你什么。

勿用那种非常文艺但不知所云,或者信息不直观、不明确、无法记忆的东西。

三、创业心态

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聊完领域,咱们再来聊聊心态。

1. 沉稳、踏实、耐心、坚持

有的创业者梦想很大,急于求成,得失心重,想赚大钱。

但业务进展不可能始终一帆风顺。比如有的朋友开了店,希望尽快做大,但某个月营业额低了一点,某天顾客少了一点,都会紧张焦虑,心态起起落落,容易抑郁。万一再碰到不可控因素,更是彻底崩盘。

其实我们把时间线拉长了看,经济危机、政策变化、贸易关系、疫情这类黑天鹅事情会始终此起彼伏。做企业,应该脚踏实地,找准刚需,做出优势和特色,稳步向前。现金流要能养活自己,不要指望烧钱存活做大。

另外,神经脆弱、心态急躁的人,可能不适合创业。

2. 不能仅凭一个点子创业

创业如果只凭一个有热情的想法,也许过于草率。成功虽然主要是赌运气,但也必须要根据能力、时机和门槛三要素来选择创业领域。仅凭一腔热情和勇气,是远远不够的。

一个人一生没多少年、多少次可以创业,好好珍惜机会成本。开始前反复问问自己,我的独特优势在哪里?切入的时机对不对?这一块未来趋势如何?想做的事,是否带来真正的价值变革?

《从优秀到卓越》的作者柯林斯在研究了大量成功企业后,提出刺猬理论邓超的微博 营销,也叫三环效应,指出卓越企业成功的领域,是自身充满了热情、具备独特竞争力和有经济引擎驱动的领域,这个也正是创业者创业的正确领域。

当然,三环之外,时机的把握,也十分关键。

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通过刺猬理论验证创业领域

3. 创业不是追风

这个快速变革和造富的时代很浮躁。比如内容,微博热了就一大波人扑向微博,公众号热了就一大波人扑向公众号,短视频热了就一大波人扑向短视频,直播热了就又一大波人扑向直播……

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这两天在厦门参加吴晓波年终秀,我看到了很多在今日风口上的短视频创业者,个个坐拥百万千万的粉丝群体,近两年吃到短视频红利,春风得意。还有更多视频号作者期待满满,渴望复制“成功学”。

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然而,正如吴晓波说的,中国的企业,平均寿命7个月,能活过18个月的只有3%。目前经济发展迅猛,资本饥渴,创业浪潮风起云涌,泡沫和浮躁也十分惊人。

我无数次听到“决不能错过这波风口”这样的声音,殊不知这个眼球经济时代,中国最不缺的就是风口。消费者往往追风,粉丝们来也匆匆,去也匆匆,宛如潮起潮落邓超的微博 营销,风口过后留下一大批创业者拍在沙滩上,兴衰宛如白驹过隙。

大家都很熟悉邓宁克鲁格效应曲线,产业的技术成熟度曲线(下图)也与此类似。短视频或者各种所谓风口往往处在B点,芸芸众生趋之若鹜,泡沫严重,泡沫消退从B到C时又一哄而散。

再过几年,产业渐趋成熟,曲线进入C、D点时,这些今天意气风发的创业团队,还有几个依然昂首伫立?

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技术成熟度曲线

时机上,可以在A点赌萌芽期的产业,也可以在C、D点靠扎扎实实的硬实力稳扎稳打。踏实能干的人,永远不会太晚。不建议在B点跟风,也不要去碰黄昏的行业。

如果只想蹭个红利捞一票就跑,最终都会还回去。出来混,迟早都是要还的。

着手创业前,要仔细想清楚自己要做的事,到底为产业带来了什么价值创新,解决了什么核心问题,具有什么独特优势;过程中遇到诱惑,要坚持聚焦,别轻易跟风转型换方向;遇到暂时的困难,要能因地制宜地分析困难,调整战术,创业总有坎坷曲折,要能坚持,有强大内心。

当然,坚持就是种赌博,坚持未必成功,但不坚持,不可能成功。

4. 精心安排合伙人股权结构以及和资本的关系

创业失败有一大问题是合伙人股权结构,一定不能平均主义,要有明确合理的股权架构和经营决策的票决机制,同时对未来的利益分配也要有明确规划。

先统一下术语,牵头创业的叫创始人,其他联合创始人叫合伙人。

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我见过多种模式:

根据不完全研究,巨头在创业期绝大多数是创始人的一言堂,其实创业本身就是对创始人的赌博。真理往往不在多数人手里,带来划时代变革的东西也通常不是多数人投票出来的。群体智慧偏低,是自然规律(见《乌合之众》)。

所以,作为底线,即便创始人不能独掌决策权,投票权也应该接近50%,唯一被否决的前提就是所有合伙人联合反对。

但创业的收益分享完全可以和投票权脱轨,有很多企业采用AB股,也就是股权和投票权是两套架构。比如今天的京东,刘强东持股比例16.2%,投票权78.7%;今天的拼多多,黄铮持股比例29.4%,投票权80.7%。

这样,创始团队可以有一个更公平合理的股权分配机制,和经营决策权分开。此外,可以预见的后续阶段的利益分配规则也要事先想好,达成一致,通过协议保障。

有个案例,两个朋友在上海创业,做企业餐配送,7:3出资创业,股权7:3分。两人都很拼,切入领域很好,事业发展得很快。

两人付出的努力是接近的,但所获得的财富分配,毕竟是跟股权比例划等号。到了后期,占三成股权的人觉得自己的付出和贡献不少于合伙人,要求分享五成的收益。

这个想法看似公平,却不符合股权结构。这最终导致了两人矛盾爆发,团队分崩离析,葬送了这家本来很有前途企业,和资本的关系也是创业失败的一个重要因素。

比如1号店,创业起点很高,戴尔的两位前副总裁带着强大的供应链能力挑战电商最难的领域 – 高频低价的商超,硬是杀开一条血路,成为顶尖电商。

后来功败垂成,究其根源就是融资发展阶段被资本控制了经营决策权,被多年卡住脖子,在电商飙升的黄金年代停滞不前,最终被京东彻底拉开和并购。类似的悲剧也发生在早期电商极具优势的8848等很多企业。

刘强东说过“我最关键的一个决定就是设立AB股,资本可以分享收益,但不能干预决策”、“如果我不能控制这家企业,就宁可把它卖掉”,是发人深思的。

资本是嗜血的,要盈利的,他们的决策并不是

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