上海南翔印象城

这个重大场景革命在一线城市也就刚刚开始，相比快节奏紧张忙碌的高线级城市，三四线城市的人们有更多的时间吃吃逛逛，场景完全符合消费者诉求。

如果说盒马模式对周边人群密度和消费力有很高要求，仅能存活于高线级，那么这样的“美好生活”休闲空间，作为全新场景，是不是意味着中低线级城的巨大商机？

篇幅关系，不再一一论述货与科技，这两个要素更加直观，更容易理解。

最后总结一下，创业者应该多读分析文章和行业研究数据，仔细深入地一一推敲人、货、场、科技四大产业要素，看它们正在发生着什么样的变化，发现价值蓝海。进而把自己的创业方向，和某个变化趋势紧密绑定。

2. 挖掘商业模式要素优势

很多传统企业都在探索商业模式转型的可能性，但重构现有模式又困难重重。而这也是创业者的最大优势所在，无“型”可转，没有包袱，可以全新地设计商业模式。

商业模式，我的理解就是把什么商品，通过什么渠道，卖给什么顾客，怎么赚到钱，以及你有什么合作伙伴，具备什么资源和成本优势。

这些方面可以一一推敲，找到自己的优势所在，作为创业切入点。

比如某些小伙伴，老家有某种特别的农产品，比如蒙顶黄牙、深山蜂巢蜜、潜江小龙虾、阳澄湖大闸蟹……这就像矿一样，别人没有，这就是商品优势。

资源优势，典型的如技术优势、专利、家族关系。比如我当年凭借语音识别技术创业，这是高门槛的资源优势，别人轻易模仿不了。虽然我没成功，但我们都看到了今天的语音产业巨头讯飞的成功。

再比如我有个同学，在医疗设备企业苦干十年，引进了国外先进的血液检测仪，做了改良，掌握了相关专利，后凭这个出来创业。当然要小心的是，职务发明和专利往往不属于发明者本人，不做好设计，可能创业阶段没事，接近成功时被别人一锅端走。

比如你有某个亲戚是某厂负责人，你能低价拿货，这就是渠道优势；比如你有个同学开了商场，你可以低价拿下柜台开店，或者你有个朋友负责某条从西藏到上海的干线运输，你可以搭车带点牦牛肉过来，这就是成本优势。

前不久研究了为啥台积电站队站到美国那边，而不是最大的客户华为，发现是因为美国除了自己的硅片，还控制了荷兰的光刻机，日本的圆晶，如果台积电不配合美国，自己都做不了5nm的芯片。

这就是合作伙伴优势。你如果能找到供应链里的某个重要伙伴跟你独家合作，那么会是巨大优势。商品、渠道、资源、成本、合作伙伴这些方面的优势，往往也是有门槛的东西，比较难效仿，相对安全。

也可以针对特定细分市场来打造商业模式，比如，针对某个需求未被满足的特定细分人群，比如聋哑人直播；或针对某个需求未被满足的特定细分市场，比如共享单车出现前的最后一公里出行需求、互联网金融出现前的小微企业贷款需求。

也可以创新性地设计盈利模式，比如360的工具免费服务收费流量变现、QQ音乐根据音质收费、知乎付费内容先看半截的鱼饵营销方式等等。

然而，细分市场、盈利模式很容易被模仿 ，一旦证明有效，市场兴起，就必定会看到如过江之鲫的跟风者和资本扑进来，很快变成红海，也许死的很快。模式如果门槛不高，要谨慎。

假如这些商业模式要素你一一推敲完，在哪项都没找到自己的特有优势，方式上也没占到啥先机。

那么，创业唯一的姿势就是勤奋、踏实地去耕耘某个细分领域，慢慢地苦熬，这时候豁出去卖房创业要谨慎，要有风险意识，仔细计算下竞争环境下的投资回收周期、盈利可行性，和自己能坚持多久。

最后，讲故事创业，也叫2VC模式，忽悠人傻钱多的煤老板投资，故事讲得好，造的数据漂亮，风投也可以一轮轮靠接盘侠生存。不过泡沫时代渐渐过去了，这个模式也不会有什么成就感，不鼓励。

3. 企业定位

企业定位很重要，尤其是大企业，做什么，不做什么，怎么做，优势在哪里，品牌心智如何，是成功的关键。创业企业定位也同样关键，因为在细分领域和赛道里如何应对竞争，是胜出的基础。

先说说什么是品牌心智，简单说，就是用一句话来描述你的独特价值。这似乎很容易理解，但真做得好的企业很少。我的实际考察，90%的企业，员工都无法一口报出自身在顾客心中的独特价值。

老板或者市场部知道不重要，重要的是顾客知道。想象一下，你开了个奶茶店，隔壁也开了个奶茶店。顾客来你这里还是去隔壁，可能受如下因素影响：

纯随机：走到谁门前渴了，就进谁的店。这时能做什么？在门口放一个巨大的图片，上面是一个沙漠里的人拿着一杯冰果汁；谁便宜：这时能做什么？把引流品、钩子商品的价格放大，写在黑板上戳在门口；营销：门口放个人拉客人进店，或者雇人在商场里给路人塞广告和现金券；复购机制：比如买完单送张下次的抵用券，或者更猛的充值、会员体系；口碑、记忆点：比如口味独特，装修个性，特别便宜，店员着装和用语特殊，有神秘感……对上眼的顾客会对你的特点形成深刻记忆，下次还会来，或者推荐朋友来，要给他们一个理由记得住你、能用一句话描述你。

上面几种里，前四种都是短时的营销手段，最后一种才是长久、做大的关键。这就是品牌心智，定位的核心要素。

创业企业的品牌心智应该是对受众群体的独特记忆点，不怕别人恨你，就怕别人记不住你。比如京东早年的品牌心智“多快好省”，定位鲜明，一听就知道京东能给你什么。

勿用那种非常文艺但不知所云，或者信息不直观、不明确、无法记忆的东西。

三、创业心态

聊完领域，咱们再来聊聊心态。

1. 沉稳、踏实、耐心、坚持

有的创业者梦想很大，急于求成，得失心重，想赚大钱。

但业务进展不可能始终一帆风顺。比如有的朋友开了店，希望尽快做大，但某个月营业额低了一点，某天顾客少了一点，都会紧张焦虑，心态起起落落，容易抑郁。万一再碰到不可控因素，更是彻底崩盘。

其实我们把时间线拉长了看，经济危机、政策变化、贸易关系、疫情这类黑天鹅事情会始终此起彼伏。做企业，应该脚踏实地，找准刚需，做出优势和特色，稳步向前。现金流要能养活自己，不要指望烧钱存活做大。

另外，神经脆弱、心态急躁的人，可能不适合创业。

2. 不能仅凭一个点子创业

创业如果只凭一个有热情的想法，也许过于草率。成功虽然主要是赌运气，但也必须要根据能力、时机和门槛三要素来选择创业领域。仅凭一腔热情和勇气，是远远不够的。

一个人一生没多少年、多少次可以创业，好好珍惜机会成本。开始前反复问问自己，我的独特优势在哪里？切入的时机对不对？这一块未来趋势如何？想做的事，是否带来真正的价值变革？

《从优秀到卓越》的作者柯林斯在研究了大量成功企业后，提出刺猬理论邓超的微博 营销，也叫三环效应，指出卓越企业成功的领域，是自身充满了热情、具备独特竞争力和有经济引擎驱动的领域，这个也正是创业者创业的正确领域。

当然，三环之外，时机的把握，也十分关键。

通过刺猬理论验证创业领域

3. 创业不是追风

这个快速变革和造富的时代很浮躁。比如内容，微博热了就一大波人扑向微博，公众号热了就一大波人扑向公众号，短视频热了就一大波人扑向短视频，直播热了就又一大波人扑向直播……

这两天在厦门参加吴晓波年终秀，我看到了很多在今日风口上的短视频创业者，个个坐拥百万千万的粉丝群体，近两年吃到短视频红利，春风得意。还有更多视频号作者期待满满，渴望复制“成功学”。

然而，正如吴晓波说的，中国的企业，平均寿命7个月，能活过18个月的只有3%。目前经济发展迅猛，资本饥渴，创业浪潮风起云涌，泡沫和浮躁也十分惊人。

我无数次听到“决不能错过这波风口”这样的声音，殊不知这个眼球经济时代，中国最不缺的就是风口。消费者往往追风，粉丝们来也匆匆，去也匆匆，宛如潮起潮落邓超的微博 营销，风口过后留下一大批创业者拍在沙滩上，兴衰宛如白驹过隙。

大家都很熟悉邓宁克鲁格效应曲线，产业的技术成熟度曲线（下图）也与此类似。短视频或者各种所谓风口往往处在B点，芸芸众生趋之若鹜，泡沫严重，泡沫消退从B到C时又一哄而散。

再过几年，产业渐趋成熟，曲线进入C、D点时，这些今天意气风发的创业团队，还有几个依然昂首伫立？

技术成熟度曲线

时机上，可以在A点赌萌芽期的产业，也可以在C、D点靠扎扎实实的硬实力稳扎稳打。踏实能干的人，永远不会太晚。不建议在B点跟风，也不要去碰黄昏的行业。

如果只想蹭个红利捞一票就跑，最终都会还回去。出来混，迟早都是要还的。

着手创业前，要仔细想清楚自己要做的事，到底为产业带来了什么价值创新，解决了什么核心问题，具有什么独特优势；过程中遇到诱惑，要坚持聚焦，别轻易跟风转型换方向；遇到暂时的困难，要能因地制宜地分析困难，调整战术，创业总有坎坷曲折，要能坚持，有强大内心。

当然，坚持就是种赌博，坚持未必成功，但不坚持，不可能成功。

4. 精心安排合伙人股权结构以及和资本的关系

创业失败有一大问题是合伙人股权结构，一定不能平均主义，要有明确合理的股权架构和经营决策的票决机制，同时对未来的利益分配也要有明确规划。

先统一下术语，牵头创业的叫创始人，其他联合创始人叫合伙人。

我见过多种模式：

根据不完全研究，巨头在创业期绝大多数是创始人的一言堂，其实创业本身就是对创始人的赌博。真理往往不在多数人手里，带来划时代变革的东西也通常不是多数人投票出来的。群体智慧偏低，是自然规律（见《乌合之众》）。

所以，作为底线，即便创始人不能独掌决策权，投票权也应该接近50%，唯一被否决的前提就是所有合伙人联合反对。

但创业的收益分享完全可以和投票权脱轨，有很多企业采用AB股，也就是股权和投票权是两套架构。比如今天的京东，刘强东持股比例16.2%，投票权78.7%；今天的拼多多，黄铮持股比例29.4%，投票权80.7%。

这样，创始团队可以有一个更公平合理的股权分配机制，和经营决策权分开。此外，可以预见的后续阶段的利益分配规则也要事先想好，达成一致，通过协议保障。

有个案例，两个朋友在上海创业，做企业餐配送，7:3出资创业，股权7:3分。两人都很拼，切入领域很好，事业发展得很快。

两人付出的努力是接近的，但所获得的财富分配，毕竟是跟股权比例划等号。到了后期，占三成股权的人觉得自己的付出和贡献不少于合伙人，要求分享五成的收益。

这个想法看似公平，却不符合股权结构。这最终导致了两人矛盾爆发，团队分崩离析，葬送了这家本来很有前途企业，和资本的关系也是创业失败的一个重要因素。

比如1号店，创业起点很高，戴尔的两位前副总裁带着强大的供应链能力挑战电商最难的领域 – 高频低价的商超，硬是杀开一条血路，成为顶尖电商。

后来功败垂成，究其根源就是融资发展阶段被资本控制了经营决策权，被多年卡住脖子，在电商飙升的黄金年代停滞不前，最终被京东彻底拉开和并购。类似的悲剧也发生在早期电商极具优势的8848等很多企业。

刘强东说过“我最关键的一个决定就是设立AB股，资本可以分享收益，但不能干预决策”、“如果我不能控制这家企业，就宁可把它卖掉”，是发人深思的。

资本是嗜血的，要盈利的，他们的决策并不是

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