为什么麦当劳用纸质优惠券，顾客不仅要收集和携带，使用的时候还要用手撕，非常的麻烦。

背后的逻辑是这样的：麦当劳用优惠券来分类用户群，划分出「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。

后者可以手动剪优惠券拼接使用，这样麦当劳就做到面对全量用户层没优惠，但专门给某一部分群体发了券。

这个打折的优惠券，就把主题、策略和触达都整合在一起了，非常妙。

这本身就是有针对性的活动措施，用成本做杠杆，筛选出了目标受众。用纸质优惠券这种介质，触达到了这个目标受众。

4. 产品形态化

应该是，接近产品化的低成本形态。

改动产品相对来说是大事，不仅要占用研发资源、要与其他需求PK，更重要的是要衡量产品改动带来的其他相关变化。

举个极端的案例，活动负责人想给新用户设计一个弹窗，这样就可以让活动直接触达到受众。

但这个改动会牵扯到其他的因素，比如因为有了这个弹窗，新用户就看不到产品的核心功能或内容，有行为的新用户比例会下降。

与此相关，新用户的留存就会下降。

这还不算完。新用户的留存下降，会导致渠道获客的成本变高，也就是买一个活跃的新用户更贵了。这会直接导致投放策略的调整，有些渠道不能再出价了。

甚至商务同学谈好的资源都不能再用了，但他们可能并不知道这是因为加了弹窗带来的。

从这个案例，就能看到一个看似没那么大的改动，带来的系统性影响。

所以，我们在做某些不确定性的尝试，或者希望可以快速落地看效果的时候，就可以使用活动这种形式。

活动具备类似产品化的特征，用户会认为这是一种功能，或者一件大事。其实只是用H5来实现，用站内私信去触达。或者连H5都没开发，就只是设计了一张海报。

有了海报模板的工具，甚至不用提设计需求，运营自己就可以出海报。要知道，在很多场景下，海报美观与否并不重要，只要能把信息传递到就可以。

这些方式，把落地成本拉到极低，但在用户面前又是和产品融在一体。

以上四点，就是活动的特征。

这些特征不只有好的一面，还会有负面效果：

所以，活动这种工具是双刃剑，关键还要看怎么用。

二、活动怎么做

我提炼出，做好一个活动的四个关键点。目的不是去讲活动具体怎么做，不讲流程实操问题，把重点放在怎么思考。

1. 价值判断

务必在做活动之前，先想清楚这组问题：

为什么要做这个活动，对于整个产品或业务来说有什么收益？如何评价活动的价值收益，用哪些指标来衡量？如何避免活动带来的负面效果和风险？

这就是活动的价值判断，其实就是立项前要琢磨的。

（1）对产品或业务的收益

也就是具体措施对整体大盘的价值，怎么才能带来增量收益。以我的经验，很多活动是过不了这一关的，说不清。

说不清价值的，有两种情况：

一种是确实没价值。因为之前在做，现在只是无脑跟进。

另一种是有价值，但没想明白，所以说不出。

思考这个问题，关键是要定位这个活动，是一个要什么结果的活动。比如，

1）要增长

通过这个活动带来的收益，是能明确带动整体大盘的。测算方式就是用做和没做活动去比，或者看活动收益在大盘的占比。

比如，没做活动的时候，每天有1万单。做了活动，每天有3万单。

这个事的坑在于，测算的归因逻辑。也就是说，怎么能证明带来的这些增量，是因为这个活动，而不是其他因素？

有可能是其他功能上线，或者是天气等外部因素，甚至就是大盘的正常波动。

2）补短板

补短板或品类这件事，特别适合运营手段，适合用活动这样的工具。因为属于单点定向爆破，人和活动干预起来更精准。

举一个补短板的案例。

当时在百度做K12问答（作业帮前身）的时候，发现高中数学的解决率和解决速度都比较低。当然这是正常的，毕竟更难。

这种短板，最适合活动解决。

可以是组合型活动，通过活动做线上招募，补充高中数学的供给能力；再通过激励杠杆，让全平台的供给能力向高中数学迁移。

比如之前解决一个问题得10个金币，如果是高中数学，就给20个金币。

先不要做成长期策略，用活动做一周，再看看是否对高中数学数据提升有效，以及同时也要看对其他学科是否有影响。这是上文提到过的，要系统性的思考问题。

同理，拓品类也一样。

如果这个活动是为了补短板，那就衡量这个短板有没有补上，更容易。因为毕竟是短板，所以基本可以理解为短期内的增量，都是这个活动带来的，拉出数据曲线也比较容易识别出。

3）稳头部

大部分产品都有头部效应，也就是头部的贡献占大盘80%，所以服务好头部，基本等同于稳住大盘。

比如淘宝的李佳琪、抖音的交个朋友、快手的辛巴家族。

针对头部做活动，或其他运营措施，大概率会有两种结果。一种是没有特别明显的增量收益，另外一种是有增量收益，但属于对头部的短期消耗。

前者服务了头部，属于应该做好的基建，不应该衡量增量收益。

后者虽然有增量收益，但也要看相关影响，不能伤害生态等长期收益。

具体情况要具体分析，但只要明确是稳头部的活动，基本上就不会遇到价值判断模糊不清的问题。

4）建认知

认知，是从用户的视角出发的，是指对某个品牌或产品有什么样的理解和认识。

有个逻辑，天下生意大概分为两种，要么是玩流量的，要么是玩认知的。

比如拼多多几年前开始做百亿补贴，能在这里买到Apple这样的品牌货，而且平台还有补贴，能便宜几百块。

这种业务肯定不是要利润的，而是建认知，以及破圈增长。

从某个维度来说，认知是带来后续交易的前提。用户要经历先注意到，再理解和信任，最后才有交易行为。所以在交易之前，都是认知环节。

这很像市场、品牌、PR做的事，但又不完全一样。

一旦提到这些单独的部门，很容易出现的问题，就是离业务远，结合的不够紧密。所以要建立认知，品牌或PR的传播是手段，业务本身也要有承接，拿的出东西。

以音乐App来说，认知已经打的很清晰了。

腾讯音乐有周杰伦，网易云音乐有评论和歌单。也就是前者版权全，后者有人味儿，用户按需选就好。

在建立这个认知的过程中，两个产品在过去几年做了很多事，如下图：

从上图，很容易看出两个产品在打认知的差异化。

（2）目标怎么设定

目标的价值在于指明方向，且衡量距离。不仅告诉团队，我们应该往哪里走，还要能说清楚有多远。

前面讲的活动定位，决定了这事是否应该做，有没有价值。

目标是更具体的一步，能给出这个活动是否实现了这个价值。做的有多好，或者差距有多大。

目标设定，分为两个方向：指标选取和数值预估。

1）指标选取

选择能体现活动价值的指标，做到「整体收益-活动价值-衡量指标」三者匹配。

以内容平台为例，假设活动的价值是补某个内容品类的供给短板，那么三者情况如下：

整体收益：

内容平台核心指标是DAU和营收，在DAU这个领域里，时长又是北极星指标。分析发现，时长的提升与内容供给的丰富度有正相关关系。再对内容供给分析得出，A品类的供给能力不够。

活动价值：

针对A品类的供给侧做活动，招募全网该品类的创作者入驻，同时给予冷启动资源扶持；对于平台内已有A品类创作者，也做流量激励活动，提升发布频次，从而达成A品类供给能力的提升。

衡量指标：

核心要提升A品类的内容创作者总量，及其发布频率，同时质量不能下降。用公式来说就是

A品类供给能力=内容创作者总量（新+老）✖️发布频率

因此这个活动的衡量指标就是：新引入内容创作者数量和发布频率、已有老内容创作者的发布频率。

另外还需要看约束指标，内容质量不能下降，这个可以通过人工抽查和大盘池子流转指标来看；同时还要核算Roi，因为奖励给创作者的流量也可以核算成钱。但这个活动定位是补短板，可以不要求Roi是大于1的。

从上述案例描述看，「整体收益-活动价值-衡量指标」三者是匹配的，都与A品类供给能力有关，逻辑也非常顺。

2）数值预估

指标已经选定，那么指标里的数值要怎么定呢？要合理才能起到积极作用。

有两种方法：按趋势或看参照。

按趋势，是指看这个业务过去一段时间的走势，去预估未来的目标数值。

比如要定2022年11月的指标，可以看一下2022年1-10月份的走势营销项目经验，以及从2019-2021年的增长情况，给出这个数值。

看参照，适用于没历史数据的业务，找一个近似的参照就行。

比如同公司内类似的业务，或者竞对的业务数据，预测出自己业务的目标数值。最初肯定都没那么准，数据都是慢慢积累和迭代出来的。

2. 长期持续

单次活动的效果非常有限，即使再漂亮，也是流星。

影响力最大、最费钱的活动，就是春晚。最近几年，春晚红包活动都被互联网大厂承包了。但从效果来看，还没人敢说自己在春晚获得的用户，留存怎么样。

肯定是不怎么样。

当然春晚不是一般的活动，也不是为了单纯去拿增长的，这里还有很多层面的收益。

我想表达的是，如果一年做一次春晚红包活动，对产品的增长没办法有显著收益。因为这不具备持续性，即使有后续承接策略，和春晚也没办法相提并论，连不上。

（1）持续做下去才有效果

活动上线，数据一定涨；活动结束，数据一定回落，这是正常的。

解决这个问题的关键，不在于活动之后的承接或者延续，这本来就应该有，属于基建或者正常运营范畴。

关键在于反复高频做。

一年做2次活动，和做12次活动，从增长效果来说肯定是后者更好。就像是人的心电图一样，持续跳动才有生命力。

在用户的「注意-理解-信任-交易-复购/推荐」这条线里，我们希望攻破整个全流程，这肯定是最理想的。

从活动这个手段来看，单次活动做的再好，只能攻破其中几关，比如注意到并交易。但可能也没那么理解，更谈不上信任和复购。

如果不继续做下去，这些用户也会丢失。

可以理解为：高频活动的不断重复，是不断把用户从注意到交易再到复购的过程。一次不行还有两次，两次不行还有五次。

只要活动形式和目标没有特别大变化，持续做下去，会有复利效应。

（2）活动是要持续优化的

只做一次，很容易踩坑，遇到各种问题，能力再强的团队也无法避免。只要持续做下去，不断优化自己的方法论和留存，活动就会越做越好，之前踩坑的损失也慢慢找补回来了。

最典型的案例，就是美团、淘宝、京东等电商平台。

美团会在年底把下一年的营销日历列出，大致规划一下每个节点做什么活动，花多少钱。虽然具体情况到时都会变，但大框架都是确定的。

京东有三超（超级品牌、品类、单品）和秒杀，也都是成体系的活动玩法。

有成体系的活动方法论，也搭建起后台工具，组织上也有科学高效的协作流程，这对于公司来说，是特别宝贵的财富。

（3）有效的传播需要周期

好的活动，是有传播价值的。

有实力的大厂，会自己做PR传播，把这次活动的价值放大，可以拿到更多收益；没钱没资源的团队，仅依赖活动做得好，在圈层内也会有自发传播。

这些传播都很有价值，但往往因为不好衡量，被忽略了。

在H5还会刷屏的那几年，网易做了很多爆款策划。除了有些是给品牌定向做的商业化项目之外，其他的都能给公司带来品牌收益。

这样的传播，会带来更多的广告主咨询，会开拓更多的合作机会，更多的是让网易的死忠用户更喜欢这个品牌。

网易新闻、网易云音乐的团队同学，可能很少想过，品牌传播给自己这个产品带来的价值赋能，也很难用数字计算出来，但通过逻辑也不难推导出，肯定存在。

另外，短期的活动没有传播价值。

经常看到有些活动策划，虽然只有两周时间，而且很可能只会做一次，还去想怎么做传播。

我认为，这是没意义的。

从传播视角来说，如果活动确实厉害，有热点爆点，不需要主动传播，也会爆红全网。从抖音这些层不出不穷的大V、事件、梗来看，基本上没有事前主动策划的。

如果活动不会自发引爆，希望传播赋能，也是可以的。前提是需要有蓄力和爆发的时间窗口，这个过程无法省去。

只是两周的活动，还没完成蓄力，活动结束了。负责人去干下一个项目了，还有传播的必要吗？

3. 撬动资源

撬，是运营价值的体现。

用单点去撬动整体，用很少的资源换来很大的收益。

但撬动是需要有支点的，活动就是最好的选择。活动是独立的项目，给用户、给合作伙伴预期，让他们明白能在这里获得什么，以及自己应该做什么。

举一个创业公司的案例。

六年前，我在创业工作做一个潮流运动的社区。当时产品刚上线，没流量也没用户，挺发愁怎么开始。

我们做了招募活动去引入kol，但效果不好，没人来。与几位kol聊了聊，发现对方诉求是要保底流量。有流量，就可以合作。

于是我把希望放在站外，就想能不能曲线救国，用别人的资源帮到自己。

当时正是各家短视频平台的探索期，有红利，也有空子可以钻。微博/秒拍有个政策，机构在他们平台做账号，他们会给资源包，类似曝光、广告位、大号转发等。

我拿着秒拍的政策去找kol，只要入驻我们，就可以拿到秒拍这些流量，而且我们还可以帮着他们去做内容。

有些kol就答应了，和我们签了松散

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