本文会帮你产品工作中的2个问题：

1.日常工作中，产品经理经常会忽视哪些看起来很重要的小事？

2.产品经理如何与运营更好的配合？

今天在知乎里看到一个问题：

作为产品经理或产品负责人可能会忽视哪些实际上很重要的小事？

觉得这个问题很有意思，所以，这篇文章就根据我的角度来尝试回答一下这个问题。

题目既然说的是小事，那么我就不说产品经理最重要的一些事情，例如：

我们就尝试按照不同方面来列列看，到底有哪些事情是我认为同样很重要，但是可能其他人不这么认为的”小事儿”。

合作过程中多积累

产品经理经常需要和不同的人进行沟通和对接需求，例如公司领导层、运营、投放、商务、业务、设计、开发、测试等。

不同的人，都会站在不同的立场、出于不同的目的，向你提需求或者反馈意见。

在大前提他们的需求合理的情况下，你是直接根据他们的做了呢？还是多多向他们请教一下呢？

这些都是宝贵的各个角度的实践知识啊，都是需要看专业书才有可能看到的东西或者有可能连书里都没有。现在，你通过一个个需求，就慢慢都了解了，这么一个大好的补充各方面知识的机会摆在你面前，怎么能浪费呢？

不说好处的都是耍流氓，这么做的好处如下：

对其他和你合作的人以及他所在的岗位有更深入的了解；慢慢积累自己对各方的大概知识框架；基于前2点好处，相互之间的沟通会越来越顺利；在之后的需求时间预估和项目排期上会更加有把握一些；

摆正和各方关系的心态

产品人要端正几个态度，那就是：

经常在各种地方看到产品人在各种吐槽，例如：

你用这种对立的心态去看待你的伙伴、你的组员，那么你和大家的关系怎么会好呢？

人家跟你关系不好，更是不可能愉快的共事啦。

想让别人尊重你的前提是，你得尊重别人。

这么做的好处：

伙伴们能够在愉快、相互尊重的气氛中工作；对于个人，是一种素质的提升；

多从整个产品的角度考虑问题，而不是仅从产品岗位角度考虑问题

举个例子：

如果仅从产品岗位考虑问题的话，会觉得这个太临时了，如果应承下来做的话，不但要临时给自己增加工作量，还需要和设计师们、开发们重新沟通时间、调整计划，他们也可能因为临时的工作量而导致一些负面情绪的出现，你还得理性/感性的进行安抚。

但是从整个产品考虑的话，这又是一件需要并且最好做掉的事情。毕竟，在整个团队有数据压力的情况下，需要用一些外在方法来带来新增和日活，这样对整个团队都好。

再举个例子：

其实，这种想法并没有什么意义，如果站在整体考虑的话：需要强运营的产品，自然偏重运营；需要强功能的产品，自然偏重产品。

偏重问题，只是量的问题，并不是质的程度。考虑怎么对产品好，这才是最需要纠结的问题。

这么做的好处：

对整体产品比较好，不会因为产品的私人考虑而有所偏差或者停滞；对个人发展比较好，不断的锻炼自己的全局观思维；

多和团队伙伴沟通业务

有时候，能看到产品人抱怨他们的团队成员，比如：我们组里的人都不关心需求、他们只知道做，做了又做错，真是无语。

这个时候其实你要反思一下，是不是你从来不和他们沟通为什么需求要这么做，才慢慢导致这种情况的呢？

当然，我也清楚，不是所有的开发们、设计们都对为什么要做这个需求有兴趣，但是如果连懂都不懂，你怎么指望大家设计、开发出你想要的东西呢？

不妨在每个版本沟通需求的时候，顺便把每个需求这么做的原因也和他们沟通一下，不管是从数据分析结果、用户反馈，还是公司高层出于战略考虑，都可以说一说。

毕竟，我还是坚信，基于理解基础上的需求实现，从长远上看比较“安全”。

这么做的好处：

基于理解的设计和开发，可能能够在照顾到现有需求的前提下，考虑到一些可能的坑和未来的改动；长久，大家会更有团队的感觉；

看数据结果前，辩证数据的真伪

很多产品经理会经常说，“从数据结果可以看出balabalaba…”，这都快成为一种口头禅了。

但是我要告诉你，如果数据本身就是错的，那么你所谓的数据结果就是个无稽之谈。

可能你会很疑惑，数据怎么会错呢？当然会啦：

数据出错的可能性很多，因此，在说出“从数据结果可以看出”这句开场白之前，先去了解清楚数据本身是否出错。

这么做的好处：

产品材料一定要文字留档

这是个非常非常非常重要的事情，请一定要记住。

刚进公司的时候，我发现公司里居然么有产品文档可以共享。了解产品基本靠多使用；要修改某个功能，基本靠经手人的记忆力。

这样是非常传统并且不科学的方法。一旦出现经手人离职的情况，接手人分分钟懵逼，说不定得让开发们找对应的代码才能仅仅解决了解概况这个问题。

而其中最重要的是，产品的增删演变历史以及对应的需求文档。

这么做的好处：

出现问题或者需要相关需优化的时候，可以根据文档找到具体参考；从历史中了解变迁，有助于需求的管理；有助于项目的交接；

需求要对接完整

工作中，会经常出现要和第三方沟通对接需求的情况，这个第三方有可能是公司外部的，也有可能是公司内部其他小组的。

有些产品觉得既然是技术对接，那么所有的事情就都可以等技术对接的时候再去做咯，然后就把所有的东西都丢给技术了。但实际上真是这样吗？

和第三方对接，本来就存在很多坑（文档不齐、接口不ok、对接时间超长等等），产品最好要能够在对接前期先准备起来美工宝，这样开发们在对接的时候也会比较方便和省时间。

尽量把对接控制在可控制的范围内，而不是任由发展。

这么做的好处：

和你合作的开发们会比较舒服一些；对接完成的时间相对可控一些，从而计划好的上线时间也相对可控一些；

要做好准备再拉人开会/讨论

越是工作到后面，越是讨厌开会，有时候甚至讨厌小撮人的讨论。为什么呢？

没错，头脑风暴是好的美工宝，但是同一件事，如果每次开会都是头脑风暴形式的，那么是非常让人心烦的。

因此，无论是开会还是讨论，都应该在之前就列出讨论的主题、围绕主题的一些点。这样大家就可以根据列的内容进行有条理性的讨论了，从结果上，也更容易有效果，搞定事情。

不要害怕变化

举个例子：

这个时候，你该怎么办呢？

我其实理解很多人会因为个人原因去拒绝这种变化，大家都是人，怎么会不明白呢？

但是，做产品人不可以这样，因为有可能会因为你的执意，导致团队在做错的事情。

这个时候，需要考虑的不是个人增加工作量的问题，而是对整体产品好不好的问题。如果确定对整体产品比较好，那么就该摒弃个人的负面情绪，顺势好好的执行下去。

这样做的好处：

对整体产品好、对团队成员好；顺便锻炼自己的应变能力和心脏承受能力；

要把锅背起来

产品经理是需求的开始，也是需求的结束。只要上线了，那么就说明你是允许这个上线行为的。

如果上线后程序有大bug了、某个功能被用户骂死了等等，产品经理都要学会去负起责任，如果负不了责任，那么至少要先把锅背起来。

要端正自己的态度，不要出问题就赖开发码太多bug了、测试不给力什么的，毕竟，你才是最终决定上不上线的人。

这么做的好处：

团队对你有信任感；个人学会承担也是一种极大的成长；

灵活看待制度

举个例子：

不同人有不同的选择，但是出于对产品的考虑，是不是选择前者更为好呢？

一上线就bug反馈papapa，崩溃率papapa，用户差评papapa，这真是你要看到的结果吗？

你这个时候再

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