因此，如何打造一个自动运转的企业，是创业家和企业经营者来说是非常重要和非常需要的，一旦打造一个自动运转的场之后，你将会非常轻松自如。这不是我们梦寐以求的事吗？

那么，到底是什么决定了企业自动运转！答案是中层！

小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。

当个中层累不累？何止累，简直心力憔悴！对上得不到理解，对下得不到支持，回家还挨骂。为什么这么累？因为中层天天在干不应该干的事，比如将时间花在重复沟通等情况上。

为什么会这样？因为中层没有本事打造一个自动运转的场，没有本事让下属自动运转起来。

什么是场？场就是一群可自动运转的能量体的组合。宇宙是一个场，地球是一个场，一个国家是一个场。同样，一家企业也是一个场。场有一个巨大的特征：一旦运转起来，就不再需要任何外力和能量。

造场：如何选人？

造场在中层管理里面，实际上就是一个选人的过程。有很多中层领导经常痛不欲生地问我：我们的团队好难管，能不能教我一个管理的方法？我告诉他，你人都选错了，怎么管得好？

怎么选人？有三大标准：认可你的人，能做事的人，有超强行动力的人。领导一个团队，就是领导人。小领导天天在经营事，大领导也天天在经营事。

貌似都一样，但两者的区别在于：小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。所以，大领导手下的人会越来越多，事情就会越来越少。

所以，经营人的前提就是要选好人。我们公司是这样选人的：先在会议室面试。会议室就是我们打造的一个场。我们面试的会议室墙壁上有各种各样的招贴画，一进来就感觉这个公司很有文化。

面试完了，觉得对方行，就给他一个信封。信封里面有非常煽情的欢迎信。

主要内容是：

1．阐述我们公司所属的产业未来能做到什么程度。让他们相信，我们公司未来能成为一家世界级的大公司。员工出来找工作，不仅关注中短期利益，也关注长期利益。现在钱给得再多，干了一个月就要重新找工作，员工干不干？肯定不干！员工都希望公司代表的是未来发展的趋势。

2．告诉对方，我们是一家有文化的公司，企业文化是怎么样的。

3．我们不会直接告诉他已经被录取了，而是说：欢迎你明天到我们公司的某某地点参加培训加复试。一个人还没进公司，我们就先对他进行培训，可以让他产生被重视的感觉。

培训要掌握两大关键：

其一，必须是公司的高层甚至是老板亲自培训。因为执行力的前提是：相信。如果一个员工不相信行业，不相信公司，不相信高层，他会不会有超强的执行力？完全不可能！

其二，必须把公司文化融会贯通到整个培训当中。比如，我们公司有一个文化，叫玩索。公司所有人参加培训，无论是主持，还是上场嘉宾，都会玩得精疲力竭。

培训具体讲什么？就讲公司未来要上岗的这些员工的操作技能。我们公司要招聘销售团队，我们就会跟他讲如何寻找客户。

比如，在北京茫茫1000多万人口中，哪些是你的客户？你怎么样才能与客户发生业务上的关系？你怎么打电话约见他？我们有个“八字真言”，叫“见招拆招，回到原点”。

约好客户见面之前要做好哪些准备工作？面谈的几大步骤怎么做？握手怎么握？名片怎么交换？怎么寒暄？怎么控制客户到会议室？怎么塑造公司的价值？怎么设定不可抗拒的问题让客户回答？怎么反复塑造公司价值？怎么反复寒暄？怎么促使成交？最后客户离开办公室的时候怎么握手？用什么眼神看着他？怎么离开？一套全部讲完。

最重要的是，你必须有独到的眼光。因为，当今的员工见多识广，经过的培训场面太多了，你必须让他有耳目一新、巅覆他传统思维的感觉。比如说，我们公司对销售的理解—销售就是打一个有趣的电话，找一个有趣的人，和他谈一些有趣的话题，顺便签一份有趣的合同。

接下来该应聘者展示了。所有应聘者必须讲五个问题：

1．你为什么要从事这一类的工作。也就是说你为什么要做销售或者生产、财务？你背后的价值观和理由是什么？如果他的价值观不够强烈，他就没有动力；而且，他可能随时会换行。

2．你过往的工作经历是什么？通过这个问题，我们大致可以知道他能不能胜任这份工作。

3．你的优劣势是什么？主要是考察一下这个人有没有自我分析的能力。

4．你今天来的感受和体会是什么？这是核心和命脉。一个人无论能力多强，只要他登上这个舞台，他敢说：我今天来没什么感受，那肯定不会被录用。

5．如果录取你，将会如何开展工作？问完后，这个环节就结束了。这是一个造场的过程。

定场：如何让下属定心？

为什么要定场？举个例子，今天我们去餐馆吃饭，菜点完了，有经验的老板会给我们一个遥控器，让我们看看电视，或者给我们两本书、一盘瓜子。没经验的老板就不太会管你。这时候，你就会左看看右看看：菜单怎么这么脏？菜价怎么这么贵？怎么还不上菜，已经过去5分钟了？这叫无事生非！

你不定人的心，他就会无事生非。所以，在一个员工入职的头三天，一定要让他忙。

为什么要他忙起来？因为场就是一群能自动运转的能量体的组合。经营人，就是把人当作一个能量体，要“目中无人”。他就像一个小球滚来滚去，这个小球有动力，有阻力。

我们要做的就是激发他的动力，减少他的阻力，让他能够运转起来。也就是说，人的身上有一股正面的力量，同时有一股负面的力量。中间还有一个天大的秘密—当我们成年之后，我们正面的力量很难从自身产生。

在当今世界，能够自动从自己身上产生正面力量的屈指可数，类似佛祖这种人。但我们的负面能量，却很容易从内心自动产生，甚至每时每刻都会。

一个员工，头三天进公司，对环境也不熟悉，如果不让他忙起来，他就会东瞅瞅西望望：这公司怎么这么闷呢？你看那个人写的挑战书，签名都不会签，文化素质这么低，还跟我在同一个公司……

所以，新员工一进来，就要让他忙起来，怎么忙？比如我们第一天招聘完，人力资源经理就通知他：明天过来上班。一般求职者在电话里会问：我来，你给我多少钱？没有经过训练的人力资源经理就会说，我们公司工资待遇还可以，3000元。

不管你说多少钱，通知五个人，可能只有两个人来。为什么？因为每个人心中的期望值不一样，每个人对自己能力的估评也不一样。所以，经过训练的人力资源经理就不会这么讲话，而是会告诉他：你明天过来就知道了。

他如果不来，就不是我们要的人。他第二天早上过来了，肯定不能先跟他谈工资。谈什么？讲故事。什么故事？我们公司有一个小伙，刚进公司话都不会讲，23岁那年，年收入200多万，现在在公司做某某职位。

我们公司有一个丫头，其貌不扬，大学刚毕业就进公司了，经过3年的发展，现在是我们北京分公司的总经理，在北京买了房也买了车。然后将照片一摆。故事讲完，才开始做下一个事—挑选认可你的人。因为他觉得他们可以实现，我也没问题的。就是通过这种方式定其心。

还没完。头三天，经理要疯狂地带他见客户。经理如果没有时间，就安排老员工带，原则就是不能让他停下来。最初的这些工作有没有生产力不重要，最主要是让他忙，要让他忙到晚上回家直接躺下睡着，没有时间去想公司的负面。

捧场：如何育人？

大家都加过木炭火，知道木炭火有一个很大的特点，就是燃起来之前太难了，需要不断地引火，还要用扇子扇来扇去，但一旦燃起来之后，就不用管它了。这同“神舟七号”和“神舟八号”上天是一个道理，上天的时候太难了，但只要推到太空里了，就不需要加什么能量了。

所以，捧场就是育人的过程。也就是说，如何去激发员工心中的正面能量，让他们像一团火一样熊熊燃烧起来。这里也有一个巨大的秘决：向场很好很旺的公司和团队学习。向他们学习，就会变得很简单。

举两个例子：

第一，谁先动，谁就成为领导者。假设今天有9个人去饭店吃饭，上桌的时候电话营销打电话的故事，发现只有8张椅子、8双筷子。这个时候，谁举手说：服务员，加个位，再加副碗筷，谁马上就成为这一群人中的领导者。即使现在领导在场，心里也会想：这小伙有培养前途，因为他考虑的并不仅仅是自己。

第二，领导员工就是领导状态。一个员工到你公司来，就是因为你激发了他身上的正面能量，让他有状态。一个员工离开公司和团队电话营销打电话的故事，就是因为他无法化解身上的负面能量，失去了状态和感觉。

化场：如何留人？

所谓“化场”，就是说如何留人。分享5点内容：

1．示范和拉动。

假设一个基层员工有一个订单，说要去收款，但害怕对方不配合，不打款，怎么办？这时候，你应该在旁边说：去吧，客户很喜欢你。

有了这样的鼓励，他就会欢欢喜喜地去见客户了，并且下回也会这样。所以，要帮助员工化解他的负面能量，负面能量化解后，效果肯定是不一样的。

2．教化思想。

要随时随地教化。一个领导人，如果不想着去培养下属，他就是个小人。下属有事就找你，他永远也成长不了。

举个订机票的例子。我们公司新招了一个行政人员，有一天过来问我：小平哥，今天你想订哪个航班？说着将机场的航班安排表拿过来。这张表能接吗？不能！因为我一接，就立刻沦为她的下属了。我就对她说：刚上班不懂，没关系，回去想10分钟后再来找我。

永远要让下属养成主动思考的习惯。一个问题没有经过思考，永远不要去找你的上级。我们公司有一个“百度理论”：凡是在百度或者公司过往文件里面能够找到答案的问题，永远不要去问你的上级。核心在于你有没有教给他们方法。

这位行政人员回去后经过思考，列了一些标准过来。不管她列的标准是对还是错，这都是对她思考能力的培养。

公司订机票必须要遵循几大原则：首先，时间优先。其次，在时间优先的情况下，要考虑经济成本，越便宜越好。再次，安全性。什么样的飞机安全性能比较好？百度上去查，大飞机肯定比小飞机安全。最后是航空公司的服务。按照这四大标准，她就能把订机票确定下来了。

这样做的好处是：

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