于扬：传统企业“触电”一定是“一把手工程”

“互联网化”是指企业价值链的各个层面都放到互联网上，包含营销、渠道、产品以及运营四个层次。

营销是互联网化的进程中第一个价值洼地。过去十年，百度、新浪、搜狐挣的都是营销的钱。渠道的互联网化是最近五年才开始的，以京东为代表。

近一两年手机上出现的各种APP就是产品互联网化的过程。而运营的互联网化则是互联网化最高级的阶段，那时候企业的内外部全打通了，任何用户的一个抱怨都能够无缝地去到该去的地方。

未来，互联网会像水电一样无所不在，将没有传统企业与互联网企业的分别，所有的企业都将是互联网企业。

未来的趋势：

第一，企业竞争从线下转移到线上。

第二，跨界竞争成为常态。未来消费者是按照所属族群来买东西，当他认同这个品牌调性，就去买这个品牌的所有东西。最近碰到雷军，他说小米下一步不光做手机，还可能生产服装，这就是“粉丝经济”的力量。

第三，“移动互联网”这个词5到7年会消失掉。

那机会在哪里？

易观国际提了个概念叫“互联网+”。“互联网+”的根本含义是说互联网只是商业模式的优化，没有创造新的供需，也没有改变商业的本质。淘宝就是“互联网+农贸集市”，百度就是“互联网+小广告”，腾讯就是“互联网+电子游戏厅”等等。

今天所有的互联网企业，你都可以找到一个“互联网+”(即加到线下的一个的东西)来描述它。所以“互联网+”的精髓是要去找到本行业最根本的东西。

互联网只是一个工具，但这个工具你必须得掌握，不然别人拿机关枪你拿土炮一定被干掉。当大家都有工具的时候，拼的还是行业的本质。

怎么做到？三个要素。

一、意识。作为企业的领导人是否能真正把过去所谓的那些传统的东西放下。

二、团队。你需要一支有着互联网基因，并且敢于跟内部的既得利益者进行话语权争夺的一支军队。所以说互联网转型一定是“一把手工程”。

三、手感。没有完美的计划，最关键的是你要迈出第一步，然后快速打磨。

杨彬：三个案例讲述传统企业“触电”手法

案例一：某国内大型印刷制造厂

该企业是传统印刷企业，以票据印刷为主，年产值1-2个亿左右。产能过剩是印刷行业这几年最为严重和突出的问题，结合这个特点，我们没有采用“B2C”式的个性化印刷线上接单的模式，而是建议它们建立印刷产能的整合分发平台。

主要难题有两个：印厂管理以及如何获取大规模稳定订单。

一、印厂管理，放弃了人为管理，而是建立规则。

1、建立对于印厂的标准化评级系统，对于每个印厂的规模、价格、印刷质量等方面进行量化评估，根据等级高低来分配订单的优先顺序和数量。

2、建立保证金制度，以确保订单完成的质量和时效性；

3、设置加权系数，将评价等级与保证金相挂钩，评分等级越高加权系数越高，同样保证金情况下得到的订单也就越多；

这样就有效的建立了生态系统的规则，印厂可根据自身的产能情况，通过缴纳的保证金来灵活调整，同时也更加积极的与平台合作，最终将形成基于产能平台的行业新生态。

二、三个方面解决订单。

1、建立渠道联盟。平台将提供低于市场价格的印刷服务，同时也将为渠道提供返点，来建立联盟体系，保证稳定的订单来源；

2、大客户定制服务；

3、通过网络接收个人客户订单；

以上便是该印刷企业印刷行业B2B电子商务的新商业模式，总结来说，该模式的特点有：

1、用新思维新视角整合传统产业结构，市场前景广阔，潜力巨大；

2、现金流充沛，快速实现盈利；

3、以数据为核心，数据变现的新模式；

案例二：宏图三胞怎么做到一天销售上亿

宏图三胞是天猫今年“618”硝烟中升起的又一个亿元明星，与其他亿元明星不同的是，它们进驻天猫仅半年。怎么做到的？一方面是旗舰店开得好，另外一个是利用分销平台在网上做促销。原来的业务模式从零售扩展到了批发，这就是商业模式的创新。

我重点讲讲怎么利用天猫做促销。

第一，识，统一思想和团队；

拥抱天猫、拥抱淘宝，既是以电商保生存的必由之路，更是以电商促发展的快捷之径！电商作为从IT部门衍生出的新生力量，统一整合为公司各业务线都主动支持的战略部队。

第二，谋；

针对暑假促销的作战方案，含对各大平台及线上线下情况的周密分析和判断、团队编成、部署和任务、预热、攻坚、扩大战果三阶段的具体安排、支持指挥的数据体系准备等。

为了获取平台支持，几位宏三高级副总裁六个月中几乎一半时间天天跑天猫，让彼此最短时间深入学习，深入了解。

另外，为了保证供应链，宏图三胞总裁还带人去台湾取经，寻求世界级的合作支持。

第三，行；

高管团队清晰的战略决心，解决关键问题的战术聚焦，激发了团队和合作伙伴前所未有的全情投入。

曾有质疑认为传统企业推动电商多消化不良。证明只要领导明、方向对、决心大、路径清，传统企业联手电商平台，厚积薄发，后来居上，无限想象。

案例三：国内某宠物食品生产制造企业

在实践中，线上做得好之后，还有第三步可以拉动线下。讲一个我们服务的做宠物食品的一个客户。他们原来做外贸，在国内能排前三名，每年销售额大概在10亿人民币的量级上。从2011年就开始在国内做零售，但做得很差，去年在全国选了19个城市，开始给他的宠物食品的零售布点。当时宠物商店都乐意销售他的产品，但是都想等产品卖完了再付款。这个公司因为规模很大，也准备上市，财务管理也很规范，接受不了这种传统的线下拓展渠道的方式。

当时我们的建议是让它们先做零售，把品牌打起来，再做线上的分销，网上做起来之后，再做线下的分销。

今年元旦(传统意义的淡季)前后开的店，三月份，公司老板给我打电话说一个月就卖了18万。更大的惊喜是全国各地宠物食品的零售店通过天猫了解了他的产品，都纷纷给他打电话，请求代销他们的产品。

实际上这只是刚开始，他线上线下的零售还没发力呢。我们总结的电商经验就三点：网上自己卖；网上让别人卖；推动线下，让线下别人帮你卖。这是三个境界。

什么是我的“互联网+”？

邵珲(优翔国际董事长)：我们是做医疗旅游的，最便宜的产品也要几十万，想请问像我们这种产品属性如何在互联网上进行营销？

于扬：医疗旅游服务不是所有人都能享受得起，客户一定是一个特定的族群。小米的经营模式就是粉丝经济，利用原始粉丝通过口碑覆盖到更多的人。所以口碑营销，社区型营销对你应该有帮助。你的产品一定是体验型产品，可以先找到你产品的原始粉丝，经营他们，同时建立一个交流平台。

不建议你们再做百度推广。愿意花几十万旅游的人会随便因为关键词就成为你的客户吗？显然不会。

邵珲：我特别认同您刚才讲的关于“族群”的概念和“互联网+”的概念。腾讯就是“互联网电子游戏厅”，特别形象，我们应该是加什么？加健康服务？加医院？

于扬：到底加什么一定得在实践中打磨出来，不是我们随便在这听了几句介绍就能加出来的。这需要您对要做的事儿有明确的认知市场营销年会策划方案，并能捕捉到行业的本质。腾讯最开始想做什么？绝对不像今天这样想这么清楚，它也是在多次尝试中找到感觉的。

杨彬：我提两个想法。一，我觉得您企业的第一步是先想好怎么用好互联网做营销，怎样能在特定受众内快速提升品牌，提升认知度和美誉度。

我对这个行业有关注，但是我今天才知道有这么一个优秀的公司。假如说福布斯富豪榜几百强都让他的秘书主动打电话来找您，这事儿就靠谱了。

管理？基于这个定位，您可以通过后面的旅行和相应的服务来建立起客户的信任。

除此之外，是否考虑建立一个健康美丽管理的APP，这也不是把互联网加起来了吗？

“雕爷牛腩”能一直火吗？

刘志刚(爱蒂宝(中国)有限公司负责人)：我认为，传统商业时代跟互联网时代的最大的区别是从强化渠道为王到强化传播为王。比如雕爷牛腩和黄太极煎饼，他们的产品是最好的吗？不是，就是因为他懂互联网传播，从而对于餐饮行业是一种颠覆式地创新。

于扬：我反而认为这两个例子恰恰是负面的。雕爷牛腩第一家店是创始人花大心血在做，但是这样的餐饮必然走向连锁化。连锁餐馆真正能够做大，实现利润的根本是所有的过程全部标准化，这就考验到企业的内功了。

这两个企业就属于一战和二战里头最先采用新武器的交战国，但只要真正的传统餐饮企业把互联网这个武器掌握了，最后拼的还是菜品以及用餐体验。

雕爷牛腩和黄太极煎饼营销做得非常好，但这不算什么，关键在于能否把营销带来的关注回到练内功。找到互联网加后面的行业的本质，否则就是透支消费者的信任。所以海底捞才可怕，把一切全部标准化。

名酒怎么触电？

张振宇(北京天行投资董事长、正和岛岛邻)：我是做茅台和五粮液经销的，对于我们现在最大的难点也是只理解到营销这一层面，渠道、产品、运营这离着互联网化八竿子远的。

于扬：我觉得从大的方向，这么贵的酒，一定要社区化，区分它是礼品用途还是自用。

张振宇：我们定位的是聚众消费，很少有人自己在家喝半斤茅台，在家单独喝半斤的都是喝二锅头的。我们的客户都是比较有自制力的。

袁初成（上海缔安软件董事长）：那这样你的客户和正和岛的客户有很多重叠，你完全可以借助正和岛这个平台。

张振宇：还有一个事儿，我们这个行业酒仙网是个大杂烩，相当于“互联网+新发地(新发地是北京的一个农产品批发中心)”，但是人们买好酒习惯去专卖店，我们有没有可能是“互联网+名酒专卖”？

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