本系列由Airbnb增长负责人分享来自当今17个最大的平台业务公司洞见，包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等：如何启动并扩展平台。在这些文章中，作者将分享对当今最成功的平台公司创始人和早期员工的采访。

供应的增长完全依靠销售：挨家挨户地，在打烊的时候走进餐馆，与店主交谈。供应非常容易受销售驱动。我们所做的就是扫除所有他们不使用GrubHub的借口。到几年后：你只在收到订单时才付款，没有隐形消费，你可以随时取消。我们的服务几乎没有负面评价。”

— Casey Winters (ex-growth at GrubHub, CPO Eventbrite)

欢迎来到我们关于平台增长的系列文章的第三篇，在这里，我将分享今天最成功的平台业务的创始人和早期员工的经验和见解。

我继续被这个系列文章的反应所震惊。非常感谢所有给我发过鼓励、有帮助的反馈或与他人分享这些文章的人。我开始这项研究是出于个人对了解其他平台业务的渴望，但看到这对很多人来说都有价值，我内心感到温暖。

我在上一篇文章中说过，从现在开始会变得更有趣。如果你才开始看这一系列的文章，请不要错过前面的介绍。

内容提纲：

第一阶段：解决鸡和蛋的问题

第1部分：限制市场范围（已发布）

第2部分：决定平台的哪一方要集中精力（已发布）

第3部分：驱动初始供给（本文）

第4部分：启动初始的需求

03 驱动初始供给

如上一篇文章所述，绝大多数平台都从供不应求开始。有趣的是，大多数平台在其历史上的大部分时间里都持续处于供应受限状态。为什么？Li Jin（a16z的合伙人）说得很好，“最好的消费平台最终会出现供不应求的局面，因为它们能满足令人难以置信的需求。产品/平台的契合度如此之强，以至于这种需求给供应带来了压力。”

既然供应如此重要，当今最大的平台公司是如何增加初始供应的？下面我们将深入了解每一个杠杆，但这里有一个列表：

我已经把我所有的经验和巧妙之处整合到下面的各个章节中。在讲那些之前，介绍一个这项研究中一个有意思的发现：公司早期发现成功的杠杆是很少的，最大的平台公司启动供应增长所依赖的杠杆数目的中值是2（平均值为2.5）。

虽然这对每个公司来说都不一定是对的，但对于大多数团队来说，这里的教训是“集中精力，集中精力，集中精力”。在早期，你很有可能用好几个杠杆都达不到成功。弄清楚那些是什么，然后加倍努力。

现在，让我们详细了解每个杠杆（按最常用的分类）：

（1）直接销售

在做这项研究中，我学到的最重要的一点（和惊喜）是，一对一的直接销售对大多数早期平台是多么的重要。销售最终成为了我采访过的大约60%的公司的一个关键杠杆——是下一个最大杠杆（利用现有网络和推荐）的两倍。

Airbnb：

“直接销售对于在平台上获得首批房源信息至关重要，尤其是在不成熟的平台中，没有达到控制的关键体量。它使我们能够选择不同的供应类型，并建立正确的房源组合。当地的团队对他们的平台负责，他们自己也可以决定获取哪种房源供应危机公关软文发布，例如在哪一个街区，房源的规模和价格。”

— Georg Bauser

OpenTable:

“不幸的是，在餐馆方面，早期没有简单的杠杆。在街上雇了一个直销员。直接对街上的人，拿着软件，向大家演示软件怎么用。”

— Mike Xenakis

Etsy:

“我认为真正起作用的是，亲自在手工艺品展或其他地方招募卖家。虽然这看起来只是一个小活动，但因为卖家本身就会推销自己，这个举动的收益会很大。”

— Dan McKinley

Caviar:

“对我们来说，供应增长就是直接销售/现场销售-毫无疑问！”

— Gokul Rajaram

Uber：

“Uber Black最初是靠打电话来增长供给。他们会给轿车公司打电话进行推销。很多轿车公司都是独资企业，Uber的宣传语是“当你在等待出发时，如果你继续使用这个应用程序，我们将保证你的最低收入水平。”

— Andrew Chen

DoorDash:

“餐馆增长的主要杠杆是去大街上、户内户外、电话、挨家挨户推销。关键是带来了需求的增长。大型快餐服务和快餐休闲连锁店，如McDonald’s、Chipotle和Panera，外卖量的增长量是70-80%，因此餐厅可以接触到新类型的客户。我们一直以自己是商家为重的平台而自豪。对于一家小型的夫妻店来说，他们没有太多的选择来拉动需求。他们在做工资单，市场营销，人员配备；所有这些事情都让他们忘了为什么当初开餐馆，也让他们不高兴。我们可以为他们做平台营销，让他们的厨房保持忙碌，即使在餐厅用餐很慢。”

— Micah Moreau

AngelList:

“为了增加最初的供应，我们请一些我们认识的投资者在网上填写表格，写他们的姓名、地点、喜欢的平台、每年的投资额、典型的投资额等。”

— Babak Nivi

（2）推荐

第二个最常见的早期供应增长杠杆（与下一个杠杆联系在一起）是推荐：刺激现有的供应，以提供新的供应。在我采访过的平台中，大约有三分之一的地方用这个杠杆取得了很大的成功。

Lyft:

“早期的推荐和大使策略对我们来说很重要。早期新增供应量的大部分来自这些策略。我们瞄准学生，是因为我们的主要受众是年轻人和千禧一代。一些学生赚了很多钱，所以他们每周都有龙虾晚餐吃。向学生们推销目的是获得一些工作经验和挣点钱。我们有不同层次的奖励——最高的基本上是一份兼职工作。作为最高的奖励，我们给了你一封Lyft首席运营官的推荐信，很多学生都非常看重这封信，而这对我们来说非常简单。推荐（在线计划）是更具影响力的高端项目，但大使（线下用户的推荐人）是每个城市推出战略的关键部分——在推出之前要保障好供需。当我们用这种方式在一个城市启动项目时，我们可以通过提前发布消息来减少开销。”

— Benjamin Lauzier

Uber:

“在供应方面，推荐约占第一次使用者的1/3，他们也是最好的司机。另外1/3是口碑营销，还有1/3是补贴。”

— Andrew Chen

Caviar:

“是的，推荐是每个平台供应量的一个很大的增长杠杆，无论是在平台的早期还是后期。”

— Gokul Rajaram

DoorDash:

“对于DoorDash，引荐的人很多。推荐在吸引供应方面比吸引消费者方面更有效”

—— Micah Moreau

（3）利用现有网络（主要是Craigslist）

大约有1/3的平台还依赖于现有网络（对于Craigslist，几乎所有情况）的支持，以拉动其供应增长。我这里没有很多采访对话（抱歉！）但当它起作用时，它是这些公司的第一或第二重要杠杆。

Uber:

“Launcher团队在投放平台时要做的第一件事就是确定供应量。他们会直接去Craigslist。”

— Andrew Chen

（4）口头宣传

看似口碑并不是一个增长杠杆，但它是当今1/4大平台早期供应增长的一个重要因素。

OpenTable:

“餐饮业非常吃紧。每个餐馆老板肯定都彼此认识——所以如果有人在尝试新东西，就会有一场恶战。我们从中受益。由于餐厅员工的流动性，他们每隔几年就会跳槽一次——如果他们从一家使用OpenTable的餐厅走出来，他们对老板说的第一句话就是你必须用这个软件。”

— Mike Xenakis

Eventbrite:

“你可以阅读我们的IPO申请-口头宣传被列为一个关键优势，量化为36%的供应。”

— Brian Rothenberg

Patreon:

“创作者来到这个平台是因为他们已经在网上关注了他们的同行，看到其他创作者在Patreon网站上发布的内容。”

— Tal Raviv

（5）补贴

类似地，在我采访的平台中，大约有1/4的平台是通过某种形式的补贴（付费）来与自己的供应商谈。

Uber：

“我们用钱解决了这个问题。我们保证你每小时开车得到40美元。你所要做的就是保持70%的接单率，让你的APP继续运行。你可以在一定程度上拒绝乘客，但你什么也不做就得不到报酬。”

— Andrew Chen

Lyft:

“我们有司机的收入下限，以保证每小时有一定的收入。这有助于我们从零开始启动平台。”

— Benjamin Lauzier

Breather:

“你必须选择补贴哪一方。对于Breather来说，补贴供给侧。我们用家具和锁之类的东西补贴它，以提高质量。对于小规模的交易（例如2小时），你不能走进去就让人扫兴。”

— Julien Smith

Zillow:

“我们补贴了几乎所有平台的潜在供应商，推动他们发展。我们希望向新用户展示我们的连接质量，让他们没有顾虑。然后，我们会慢慢开始定价，因为我们证明了价值。这有助于我们在每个平台的早期建立供应。”

— Nate Moch

（6）员工成为供应者

在少数情况下（Rover, TaskRabbit和DoorDash），公司自己的员工是最初的供给者，这既是为了创造流动性，也是为了更好地理解存在的问题。

Rover:

“早期提供供应的都是员工”

— David Rosenthal

DoorDash：

“我们有一项政策，公司里每个人每月都要用DoorDash一次。在早期，总是缺使用者，所以Tony和团队不停地用，几乎每天都在用。此外，Tony和他的妻子每星期五晚上都有约会，在某些约会晚上，托尼和他的妻子会一起用DoorDash。”

— Micah Moreau

TaskRabbit:

“在早期，Leah（首席执行官）和早期的团队都是任务执行者。我清楚地记得，当任务到来时，我会从总部派遣员工。在早期，我们致力于确保每个来到该平台的客户都有愉快的体验。如果这意味着我们必须保证我们正在做的每一项任务，最后我们做到了。这是确保早期质量的一个很好的方法。”

— Jamie Viggiano

（7）单方玩家（Single-player）模式

我惊讶地发现，通过向平台的某一方，提供他们认为有用的工具（也称为“Single player”）来引导平一方的策略并不常见。但当它起作用时（对于OpenTable、Eventbrite、Patreon），这是这些平台最重要的策略。

OpenTable:

“要成功打入一家餐厅，我们不能靠线上预订来说服——因为没有在线预订。我们决定在软件方面投资——我们创造了一个解决方案，它可以在没有需求的情况下独立运行。这意味着要为餐馆构建一套工具来代替他们的手工预订流程（通常是他们随身携带的笔记本）。我们最初的销售宣传90%是“使用我们的软件更好地管理您的餐厅”，10%是“我们将帮助客户找到您的餐厅并在网上预订一张桌子。”

— Mike Xenakis

Eventbrite:

“我们很早就为供应方做了产品自助服务。”

— Tamara Mendelsohn

（8）利用绩效分析

我还惊讶地发现，很少有公司用业绩分析来找到如何提高供应；而这却是Lyft和Uber在早期的一个主要杠杆。

Lyft：

“SEM+Display+FB在早期对供需双方都有效。它给了你一个成本基线，可以和其他方式比较。即使只是一个小小的增长，还是绩效模型运转起来，我们可以调整模型参数。”

— Benjamin Lauzier

Uber：

“付费频道有一半的注册会员，但只有1/3的访问量，这就说明它是效率最低的频道。”

— Andrew Chen

（9）形成循环

一些公司（Eventbrite和Airbnb）发现了一个强大的面向供应的循环（也称为飞轮或扩散），推动了早期供应。

Eventbrite:

“我们投资加强我们产品中的循环，参与者（需求方）将成为活动创造者（供应方）。此外，我们有一个从免费到付费的循环，我们的免费产品吸引了很多创作者，他们先免费试用了产品。许多这些免费的创作者

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