前阵子给团队招人，策划岗还比较明确，到运营岗这块，突然有点拧巴了。

当时组里的大佬跟我说，就先对标你的工作来招个运营吧。

“诶？我是运营吗！”我惊讶地叫出声，和大佬面面相觑。

他笑了笑——你想是什么就是什么，但运营该做的事你可基本都没落下。

于是我趁着这次机会，大胆地起草下我眼中to b运营（苦逼）人士的“打工手册”。

为什么需要运营？

回答这个问题前我也在思考：招募运营的目的是什么，他能解决什么问题？

在我以前接触运营的时候，似乎大多数人都容易把互联网运营等同于市场营销策划、活动运营、用户运营等一系列工作的集合；细数运营的JD要求，有创意、会沟通、懂数据、贴市场是基准，在此之上能有几个不得了的高ROI的市场策划case就更棒了……

这么说来，也难怪不少人都困惑于运营与市场营销之间的关系了：运营究竟走的是产品通道，还是市场通道？从C端运营转到B端运营，究竟哪里不一样了？运营本质上是为了达成什么目的？

那我也尝试着把运营目标定义如下：

把这话掰开看下：

找到需求：产品负责做东西，但究竟这东西值不值得做，做出来后有没有市场，需要运营在前期多琢磨，多接洽前线的需求，做好充足的需求调研和分析，确保该产品值得投入；

交换价值：产品做出来后还不够，谁来负责把产品卖给客户？谁去刺激客户的C level明确采购意向？谁去联盟更多的合作伙伴向更多的客户兜售方案？这需要运营拉通销售、售前、项目经理的资源去统筹。

提供供给：怎么把产品/方案交付给客户，交付的过程中客户遇到问题了怎么办？运营要严防死守项目交付中可能存在的风险，并及时与内部团队互通有无。

扩大规模、站稳脚跟：你的商业模式是什么？有无标准化的产品服务交付体系？是否能发展更多的服务商完成项目交付？整个产品的价值链能否持续地刺激更多客户的青睐？

没错，这些都需要运营——有些得运营去参与，有些是运营来驱动。

而目前大多数运营人都自成一派，C端运营和B端运营似乎泾渭分明、各有章法。

究其本质的差别：

B端运营的核心在于利益撬动，C端运营更倾向于利益诱导和情感连接。

二者的运营策略和实现手段各有千秋，但有个相同的目标——让用户认可产品或品牌的价值，从而愿意付出对等的交换物来交换使用权。

与运营有关的几个误区

搞明白B端运营的目标后，再来看常见的几种运营思路：

1. 砸钱搞活动？

品牌包装、市场运营的确重要，但更重要的是，搞市场地推活动营销能掀起多大的水花，这点你要拿捏分寸。

在C端运营上，你可以从拉新、促活、回流的用户数上去衡量这波推广亏不亏；但对to b产品而言，你的客户在哪？你要打动的是哪些人？这一招能有多大成效？

注意：你要打动的不是消费者，是客户决策链上的那群人，尤其是C level。

2. 运营只要关注产品就好了？

答案是否定的。

似乎一提起运营就有几个热门的岗位，产品运营、活动运营、市场推广……但实际上在B端运营里，大概率是你挂着产品运营的title，但实际上做着远超出产品范畴的运营工作。

懂产品还不够，你要懂行业懂市场，知道怎么二次包装，怎么传递价值；支持客户项目，从LTC到MCR全线拉通；管理生态，从产品到服务的生态搭建；产品商业化，做好销售支持，持续打磨商业模式……

3. 有缝就钻，无孔不入？

按前文的说法，运营好像就是在打杂？所有需要临时投入、擦屁股堵枪眼的、或是处于模糊边界的工作，运营都可以掺和一脚？

从我个人的经验来说：这话听起来没毛病。

我在前期工作时也确实深受其扰；但现在想来，不管是运营还是策划都注意遵守这个原则，你就会轻松很多。

即：搞明白你所负责的产品的业务价值是什么，沿着业务价值创造的关键环节去筹划运营，以小带大，将单点动作不断沉淀为系统化的积累。

运营的关键要点

1. 运营规划：从赛道出发

在B端运营的工作中，产品和项目从来都是互为反哺、互相成就的。以服务最终客户为目标，从交付项目前产品自身的规划到交付项目时配套的运营支持，全程都需要倾听客户和市场的声音。

1）产品立项前

在产品决定要做什么之前，运营要配合产品做好市场调研和产品分析工作，明确即将规划的产品能力可以覆盖的客户场景。

a. 要不要做：这功能的目标用户是谁？他们是什么样的？没这功能前，他们有什么痛点？有这功能后，能帮到用户解决这个问题吗？市面上是否有其他产品也在做规划？

b. 值不值：产品确定要做这功能后营销团队展示，预计要投入多少资源？投入产出比如何？对于一些没有办法立即决策和量化的点，是否考虑先投入尝试再推演成效？

2）项目的销售和交付支持

当产品完成迭代并交付到项目后，运营的一大任务就是KA项目的销售和交付支持，从售前、售中到售后各环节的关键路径上分别做好把关。

a. 用得怎样：了解客户使用产品的情况，上手是否方便？功能是否足够标准化？是否真正解决了客户前期反馈的需求/问题？如果没有，那还有哪些地方可以优化？

b. 效益如何：有哪些产品能力可以作为产品关键控标点？为推动销售进展还需要布局哪些产品矩阵？为促进更多项目的交付是否还需要更多的产品标准化支持？

3）倾听市场的声音

一条赛道的开拓，不仅要对内看：懂产品、跟项目，结合这些信息不断去调整你的行动轨迹，打造你的专属赛道；还需要向外看：看行业、看市场，把你的赛道置身于大赛场里营销团队展示，让你时刻知道自己是否偏离路线。

a. 行业趋势：你的产品/方案面向什么市场，属于什么行业领域？行业趋势是否向上？这行业的客户预算吃紧吗，是否能够持续性付费？

b. 对手底牌：了解你的同行吗？它的主打能力和商业模式是什么？客户选择它的原因是什么？你的产品业绩相比同行如何？

立足于以上几点，那么不管产品或项目处在哪个阶段，你都会被拉回原点思考，一些在颅内激荡的想法慢慢冷却下来，你所在的赛道始终是在行业大盘上的，你的团队在主路径上就不会跑偏。

2. 运营量化：数据、价值和成本

据我观察，很多产品团队都不太重视项目的运营，辛辛苦苦规划好了功能，组织了一帮人投入需求的迭代建设，好不容易熬到产品封版发行，然后就此落下帷幕。

说出来有点不可思议，但这种情况的确很常见；问及原因，他们给出的解释是：交付项目的事就交给下一棒了，跟我关系不大，下个版本的需求还热乎着呢。

这些团队即便关注了项目，对于项目数据的获取、提炼、总结和分析也只是蜻蜓点水。

试想下：如果你无从复盘项目数据的运营情况，那么又从何考量产品研发团队的投入产出呢？

1）数据

a. 项目大盘：累计有多少项目，项目有区域特性或行业特性吗？商机的转化率如何，交付情况怎样，哪些项目交付了哪些产品，产品的授权情况如何……

b. 专项盘点：该项目的用户最喜欢用什么产品、用户的活跃度如何、业务相关数据的变化趋势、从确定商机到签约花了多久时间……

这些都是非常基础的数据，但足够你了解整体项目的情况了。更多运营数据需要结合业务需要去定义。

2）价值

除了关注运营数据之外，你还需要了解产品给客户带来的价值。

不妨试着紧贴项目全生命周期，从售前、售中、售后各环节不断挖掘客户需求，响应客户缺陷，并及时通过从合作伙伴、销售、售前、项目经理等了解客户对产品方案的反馈和评价，转化成定性数据的分析。

3）成本

以我自己为例，在之前运营项目的时候，我们会做好资源成本的把控，了解项目每个环节中的各个角色的时间、人力的投入情况，一来方便梳理服务成本时有据可循，二来在汇报项目时，结合项目成员的资源更能直观地了解投入产出比。

3. 运营一个生态位

所有产品都在某个生态系统中生存，你的产品在生态系统里的位置是什么？是正在发展还是正在消亡？基于你的产品发展的生态是丰盛还是贫瘠？这都构筑了你产品的竞争力。

1）产品生态

在对外交付项目前，尝试着去寻求与其他团队的产品合作，建立更为稳固的方案联盟。

运营要时刻关注着潜在的合作机会，公司内的、公司外的团队都可能是你的合作目标；你始终要跳出产品本身，检视你的产品的内外部环境是否发生变化，是否可以通过与其他产品的结盟让你的产品发挥更大的价值。

2）服务生态

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