导读：如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线易车网营销顾问怎么样，团购正在变化的临界点上。在不足5年的时间里， 团购就完成了千团大战自由竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务，资本的力量、模式的演化、创业公司在迅速发展中的挣扎与决策，上演一出完美的大戏。

不足5年的时间，3.5%生存率。资本的力量、模式的演化、创业公司迅速发展中的挣扎与决策，这段极其惨烈的团购史，教会了我们什么？

在遇到Linkedin CEO杰夫•维纳 之前，沈博阳从未意识到自己的变化。他飞去美国见Linkedin的全球高管，在短短两天时间内，与20多位全球高管对话——他与HR聊如何建立企业文化，与CFO谈建立数据分析的重要性，与PR聊中美媒体差异。

仅仅在5年前，沈博阳决定离开谷歌自己创业的时候，最多管理不到10个人。在与人人集团董事局主席陈一舟聊完之后，他带着5个工程师和一个产品经理，开始在人人网内部创业糯米团。5年后，他管理的是一个2000多人的团队，不知不觉，自己完成了一个巨大的蜕变。

时值百度收购糯米后最艰难的一段整合震荡期，沈博阳最终选择离开，并接受Linkedin大中华区总裁的位置。

此刻，团购这场硝烟弥漫的战争正在进入决战。

市场从混战到集中

2011年8月，团购共有的5058家，从业者超过10万人，5年过去了，现在团购的存活率仅为3.5%。其中美团、大众点评、百度糯米占据了84%以上的市场份额。

人类历史上任何一轮商业的疯狂，背后都离不开资本的推手，团购也不例外。

马征就完整见证了团购与资本关系的变化。团购的概念最早兴起于2009年，当时Groupon在美国发展势如破竹，在美国念书的马征感受深切。2010年，马征学成回国，成为KPCB的投资人，投资的重点就是团购。那是团购网站最疯狂的时期，各种各样的创业者都疯狂涌现，有人想赚快钱，也有人在创建不到一年就喊起上市的口号。销售扩张的节奏，颇像20个世纪70年代的大跃进。

马征看过大概30多家团购网站以后，时间已经不知不觉过去了两个月。全国各地的团购网站百花齐放，而不少创始背景不错的团购网站已经纷纷拿到了融资，他开始着急抢项目。“很多后进来的投资人大家根本不看，基本上一听团购这个事，看看你这个人长的还可以，就把钱放进去了，然后我们意识到不能再等了。”马征回忆说。

当时，他接触比较深的项目是F团和满座网，这两个网站的创始人一个是斯坦福归来的高材生，一个是连环创业者。越来越多的团购网站拿到了钱，对于刚刚起步的团购，也很难看出各家之间的区别。

在团购发展最初的两年很难看出明显的差异，而投资速度几乎以天计算。尽管整体投资环境偏感性，为了区分各个网站的区别，马征和公司的投资人们设定了一些可以理性参考的标准：比如团队的“互联网销售经验、管理经验、团队技术水平”；由于觉得团购是广告行业的延展，标准设定中还包含“广告行业经验”。这些可能相关也可能不着边的因素按照重要性排完顺序以后，开始按照顺序找团购网站，剩下的就是看团购网站是否愿意拿你的钱。

最终，马征投资了冯晓海创办的满座网。他把投资的理由归纳为：“这个团队对互联网的理解深，也比较有服务意识，最重要的是想长期做好一件事。”

拉手上市失败，是整个团购市场转折

在团购网站跑马圈地的第一轮，谁拿到了融资，谁就可以最快的速度招人、扩张、占取市场份额。拉手成为最有冠军相的团购公司，公交车、地铁站上都贴满了葛优代言的拉手网广告，而当时拉手CEO吴波在业内采访中频频谈到“唯快不破”，也号称最舍得用“股权”换取融资的人。

拉手上市是资本市场的风云突变的一个关键转点。2011年10月，拉手CEO吴波向SEC提交了招股说明书，计划募资1亿美元。一个月后，因会计问题暂停IPO。

从外部看，当时拉手希望以中国Groupon的概念包装上市，但当时Groupon在美国已不被看好，拉手发现自己最擅长的团购业务也受到牵连，资本市场关注指标转变为盈利，为了迎合资本市场，拉手开始转型团购实体电商，通过衣服、家纺、家居等用品来提高销售毛利率，一度还建立了物流、仓储。

拉手上市失败引发了团购市场的海啸。“投资人就两种心态，一个是贪婪一个是恐惧。如果拉手真的上了市投资人会继续贪婪一段时间，因为大家觉得至少我可以把它卖给拉手，但是当他上不了的时候，所有的人认为这个事退出不了，投资放缓了。”马征告诉《商业价值》。

事实上，资本市场的风云突变引发了团购网站第一轮倒闭潮。在融资窗口关闭以前拿到第二轮融资的网站处于一个相对轻松的位置，如美团、大众点评，都处于相对舒服的状态，满座网则是那一轮融资的掉队者。

24券与投资人矛盾公开化，将这轮团购倒闭潮推向高峰

大约从2011年春节到8月份，24券先后拿到了两轮融资开始疯狂扩张，半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，员工从300人猛增至4500人。2011年10月，因为资本市场骤冷与资金短缺导致了4500人大幅度裁员到600人。

一个细节被团购的业内人士反复诟病：当时24券在团购网站上卖电话卡，100元的充值卡，90元卖出。业内人士点评道:“这纯粹是为了流水和交易额好看，以粉饰财务报表，这样才能继续拉融资，他这跟直接卖人民币有什么不一样？”

24券矛盾爆发的重要原因是现在估值低于以前的估值，这在投资圈里的专业术语叫做“流血估值”，意味着早期进入的投资者将血本无归。资本市场天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情况下，早期投资人才能一步步退出。因此投资方希望利用股权激励措施振兴团队士气，却最终因为双方利益纠纷导致网站倒闭。自此，24券内部的运营问题也浮出水面。

杜一楠的“暂停运营”导致24券急转直下，最终永久停运。这件事对投资方的影响比拉手、窝窝团上市失败更为影响深远，因为它让投资人认识到了血淋淋的事实——即使创业者拿了5000万美元，也可能随时倒掉。自此，投资圈开始重新审视团购。

“没有人比资本市场更有钱，所有的资本都是要有回报的。”美团网创始人王兴说：“融资关闭是因为资本不认为这些团购网站能够帮他们增值，而只是因为缺钱，我永远不会认为有钱人比我更傻。”

在千团大战的激烈竞争中，为了快速扩张做大规模，团购网站的确需要获取大笔的融资；但在各家都获取了千万美元的资本后，如何管理销售以及背后的运营管理思路，是真正决定这场战争的内核。

在团购网站高歌猛进的时候，美团是最早开始内部系统建立的。王兴每天上班的第一件事情是——召集公司高管开会，看各部门的数据。美团有一整套完整的评估体系，会从拉新客和利润等方面综合评估是否应该答应商户的条件。

这与王兴对待资本的态度也密不可分。已经数次创业的王兴认为，创业失败有两种，一种是钱没了，一种是信心没了。在团购这场腥风血雨的战争中，与大多数创始人不同，王兴认为“美团应该是一件自负盈亏的事情，而不仅仅只是烧投资人的钱”。

因此王兴在每笔买卖上都精打细算，也正是如此，美团在前期的扩张中相对谨慎，在拉手、窝窝团作为第一阵营的团购都扩张到300多个城市时，美团扩张到了100多个城市；当公交、地铁和分众传媒上处处都是团购网站的广告，美团网只是投放了线上广告。

广告投放不足意味着很多商家并不知道美团网，也增加了销售的工作难度。“我们只想知道你们什么时候打广告？”美团网负责市场的王慧文在开会时被销售打断。

在团购业欣欣向荣高歌猛进的时代，大量的创业者选择用亏损换份额；而在资本收紧的寒冬时代，创业者可以选择弃单保利润。这也就是不少创业者当时接受采访的时候所说的“只要想盈利并不难做到”的原理。

王兴的虐人虐心

比起判断一单是否值得做更难的事是管人，销售的管理是几乎所有团购网站最头疼的事情。团购网站的销售是一个频繁流动的职位，也有很多混江湖的老油条。这批人今天可以跟公司利益一致，明天就可能去另一家公司。在那个团购混战的年代，创始人和管理团队受到销售的胁迫非常常见。

如果在谈一个大单，销售通常会叫苦：“我这边压力很大，必须给特批，把利润继续降，否则大商户不签”。老板们又怎么能够想到，可能这个销售只是在跟商户在联合侵吞公司的钱，商户要求回扣20万，这个单子就可以上。而在团购网站发展过程中，不少销售线下私自拿回扣，甚至偷偷开设分公司，联合商家诈骗公司的钱。

团800创始人胡琛分析： “如果不是一个严格的团队，而是总部盯着邮件批复，很多时候管理层一点办法也没有。销售就会发现，原来会哭会装会喊口号就可以要到钱，很容易糊弄没有经验的年轻创业者。”这些问题成为各大团购网站的难题。

同时，一位24券的早期销售透露，在公司发展最困难的时期，销售们在地方站扩张中很多拿不到款项，行政部却拿着高昂的装修费在地方修建豪华办公室。于是所有销售联名写信至杜一楠抗议此事，甚至杜一楠也知道，但在人事任免上，依然没有看见任何举动。“很多事情也不是他想换就能换的，这很可能引发高层的人事大动荡。”知情人士透露。

当大众点评创始人兼CEO张涛与《商业价值》讨论还有哪些地方可以做到更好时，同样意味深长地说了一句：“所有的决策，都与用人有关。”满座网CEO冯晓海也给出了同样的答案。

在满座网早期，冯晓海更愿意让投资人帮自己找各方的人才，或者只是在全国招聘网站上发招聘启事。但这种方式，很难吸引高端人士的加入。当时，冯晓海也有跟一些关键人士接触，比如阿里巴巴的关明生，这也是投资人给他推荐的。

关明生曾任职通用电气，也是干嘉伟在阿里巴巴的师傅。后来淘宝经历了一个痛苦的转型期，手上只有几百万美元，每周只烧100万，现金都会不够易车网营销顾问怎么样，马云请到关明生来做业务调整。关明生通过两年的时间，把淘宝体系做了一次重调，不该搞的业务砍掉，比如淘宝在美国和中国台湾、韩国的业务砍掉，同时，关明生也带过大量的销售，很适合团购的销售。

关明生曾担任满座的顾问，会去给满座的高管做培训，并传授一些管理方法。在当时，因为资本市场寒冬，满座网并没有及时获得最新融资，因此冯晓海因为融资、业务整合，每天都排的非常满。冯晓海回忆说：“回过头来想无论什么事情多着急，作为公司的CEO，都要把自己的重心放在团队上。当时我们请到这么好的人，却没有及时推进下去。”

对一个创业公司来说，上升和下降的时候找人是有区别的，而在满座网业务调整发展大势已经不再的时候，就很难请到比较高端的人了。

在众多人感叹没有把更多精力放在招人上的时候，窝窝团创始人徐茂栋在此颇费心思。早在窝窝团创建之前，徐茂栋已经做了十年的超市，也在移动广告上做了很多年，单从财富值来看，他可以排进山东省前几名。相比于其他的团购创业者，徐茂栋显得成熟很多。

徐茂栋为了挖一位上海应届毕业的销售，不惜在上海给他买一栋房子；一个美团销售妈妈的脚受伤了，徐茂栋会派医生专人护理。谈及自己的管理风格，徐茂栋用了6个字概括“信任、授权、激励”。在管理上，徐茂栋称自己的每一条线VP评级系统都很清晰，每年会发两次期权。

“美团变了！”

从美团创业以来就一直跟随着王兴的吴迪发出感叹，在他看来，那些美团在最艰难时期都没有放弃过的原则，正在一步步妥协。

“因为什么样的商家都能上来了，这个地球上有无数的商家，以前美团希望我们平台上卖的都是最好的，都是我们亲手一个个筛选出来的，我们希望评价很差的商家不要出现在页面上，但这就意味着你的业绩一定会受影响。”吴迪说道。

王兴常常在内部会议上告诉所有人，美团是这样一家公司，宁愿慢也把质量做好，把用户体验做到极致。“你能感觉到王兴在说此话的时候非常激动，他不是在忽悠你。”

美团正在变快。吴迪心里知道，在团购熬过资本寒冬的洗牌后，速度是最重要的，这些改变意味着美团正在往好的方向发展。快和慢都会让很多东西缺失，也没有绝对的对错，关键是寻求一个平衡点。

“兴哥还是一个比较理想主义的人，这样的人做公司都是比较容易做的很惨，阿干正好弥补了他这些不足。很多事情都不再那么激动人心了，公司变得跟其他的大公司没什么区别了。”吴迪说：“别的公司都可以，可是如果美团这样我就特别伤心。”

王兴曾转发了一条微博“到底是做一款业内人士尊重的产品还是大众热爱的产品？”或许，这正是他在与商业碰撞时的改变。

此时，团购的整体格局已经发生变化。马征曾打了一个形象的比喻：团购好比一场马拉松，前面是几百家跑圈，第一轮以后剩下10家；当这10家进入决赛只剩5家的时候，你会发现你的对手变了，跟你比赛而不再是剩下的几家在竞争，BAT这几个强大的对手在决赛的时候杀入了。

BAT杀入之后

糯米被百度收购的结局在一开始就被注定。正是由于上市公司更严密的监管和有限的成本，让糯米难以接近王者宝座，也在团购网站集体疯狂的年代有条不紊。

在团购网站放肆烧钱虚报数字的年代，糯米网却在严密的上市监管中长大，也是一堆团购网站中，少有的业务数字透明的公司，是收购的良好选择。更重要的是，少有创始人愿意卖出自己一手建立的孩子，而糯米的决定权很大程度上在人人集团董事局主席陈一舟。

沈博阳最懊悔的事情是： “从头到尾都没有赌一次，糯米发展的太平稳了。”即使被百度收购以后，他仍然抱着一丝希望——在雄厚流量与资金的支持下，效仿去哪儿独立上市。

收购糯米之后，百度内部经历了一个震荡的调整期。当时，百度空降了原云云搜索的负责人刘骏负责LBS事业部。但百度面临一个现实的问题——团购这件事，到底应该是百度来做还是原有的糯米团队做，谁来主要负责这件事？

这其中牵涉无数细节问题，核心问题是：百度到底是要做大糯米的品牌，还是希望借糯米的团队壮大百度的平台。

“我想变成去哪儿能够独立上市，我进去以后百度有一个地图，整个LBS、团购混在一块，而且百度地图那个时候在摇摆，他想做平台，做平台就是把竞争对手都接进来。”

百度左右摇摆的时期，沈博阳与百度创始人兼董事局主席李彦宏和首席战略官金宇深聊过，反复劝说平台不是一个好的出路：第一，团购最后有可能就剩两家到三家，平台是没有价值的；第二，如果站在百度的角度，由于糯米的SKU比美团和点评少很多，平台就是在给竞争对手导流量。第三，平台思路看起来公平，可是移动互联网的玩法变了，大家都是花钱去买PC的流量，买来PC的流量是希望用户能够下载手机客户端，一旦有了手机客户端他就变成平台，流量就会留在他这儿，跟百度没有关系了。

今年3月7日，百度把糯米收购以后，LBS内部联合

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