在广告公司，总是会经常遇到很多新的客户，新的业务，新的行业。像新业务比稿，通常只给你一个月甚至两个周的时间做方案，而在此之前你可能对这个客户及其所处的行业一无所知。

因此你需要在很短的时间内，快速了解这个行业和客户，并且提出自己的判断，形成策略，做出详细的方案，给到具体的创意与作品。这是一件非常有挑战性的事情，同时也是我认为广告业最大的乐趣所在。

而在动手做策略、做创意之前，快速了解行业及客户业务无疑是最基础的工作。好在今天有了互联网，在网络上动动手指就能快速收集到大把的资料。但现实的情况却是，每次当我参与一项新业务，听同事们分享收集到的资料时，在听了一两个小时、上百页PPT的介绍之后，我还是觉得一头雾水，抓不住重心，不知道客户的业务模式和核心问题到底是啥。

这是因为很多人在搜集资料时，就只是把网上的信息剪切、保存下来，既没有对资料进行系统整理和分析，也没有基于资料形成自己的观点，自己对这个行业的看法与判断。

对于做方案这件事来说，我一直强调的一个观点叫做“收集资料不等于分析，分析不等于策略，策略不等于创意”。

把收集到的资料进行整理，找到其中的关键，形成自己的判断，这才叫分析。而通过分析找到问题所在，并形成具备可行性的解决方案，这才叫策略。而把策略进行创造性转化，从消费者立场出发做出有价值的内容，这才叫创意。

其实，说回行业研究与分析这回事，当大家面对“一个周了解一个行业”这个课题时，第一反应肯定都是上网搜索；并且，得益于今天互联网的发达，你肯定能得到大量资料。

所以我的意思就是，很多人缺少的并不是收集信息的能力，而是整理信息能力，亦即对信息进行分类、比较、归纳、提炼的能力。收集信息或许点点鼠标就能完成，但是整理信息是需要你头脑中有清晰的思维模式和信息模型的。

这篇文章我首先想跟大家分享的，就是如何分析一个行业、搜集哪些信息的信息模型。

01

首先，了解一个行业最基本的信息模型叫做“6大背景分析”（我懒得再给它起个名字了，就这么叫吧）。

所谓6大，就是产品分析、消费者分析、竞争分析、公司分析、市场分析、行业分析。它包括了3个维度6个面向，产品分析和公司分析、消费者分析和市场分析、竞争分析和行业分析，是一体的，一个维度，只不过是微观和宏观的区别。

这6大分析主要适应于市场营销领域，是为了分析一个企业的市场策略和品牌建设的。其实严谨一点来说，这都不算是一个信息模型，只是一个分门别类整理信息的方向指引。其中各个分析的主要问题如下——

1）产品分析

2）公司分析

3）消费者分析

4）市场分析

5）竞争分析

6）行业分析

要了解一个行业就应该基于上述框架去搜集整理信息，从中找出关键问题所在。

而对于广告人来讲，因为更多的着眼点是在市场营销上，希望了解企业客户及其竞争对手的营销推广策略和广告传播，所以在搜集信息上会更侧重在产品分析、消费者分析、竞争分析这三个方面。基于产品的卖点及差异化，目标人群画像、心理洞察和决策轨迹，以及竞争对手是如何做推广和品牌的，形成策略方案和创意。

但这些分析更多是微观层面的，它关注的是某个具体产品的营销行为及销售状况，这在企业客户的整体商业模式中，属于最小运营单元的营收分析，属于Unit Economics（单位经济效益）的一部分。

只研究微观不关注宏观，会导致你失去大局观，沉浸在具体的战术细节中，而失去对行业总体趋势的判断，及对企业客户企业战略的把握。所以在做背景分析的时候，不能只做产品、竞品和消费者的分析，还要做公司、市场和行业分析。

02

那么到底怎么通过公司、市场、行业资料的收集，透过现象看本质，找出这个行业的关键，从而形成自己的判断呢？这里我介绍两个真正的信息模型。

一是波特的五力模型。

五力模型是竞争战略之父迈克尔·波特于1980年代提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势的模型。

这五种竞争力综合在一起，可以影响一个产业的吸引力（值不值得进入），以及在这个产业内各家企业们的竞争战略和企业决策。

前面讲6大分析的时候也说竞争分析，但那个只分析行业内现有的竞争者之间的竞争状况，它对理解整个行业的竞争态势可以说是不完整的，是远远不够的。

我在这里重新画一下波特五力模型这张图，当我们分析一个行业的竞争态势时，一是要做纵向的产业链分析，包括上游供应商的议价能力和下游购买者的议价能力。二是要做横向的市场分析，包括替代品的替代能力，还有潜在进入者的破局能力，有哪些新的企业、其他行业的企业会入局。比如说当年的充电宝行业，小米一入局就把整个行业的定价体系给颠覆了。

对于B2C的行业来说，在做竞争分析时一定要考虑替代品，特别是对小品类和新兴品类来说。

比如说在我的粉丝群里，前不久有人讨论除甲醛空调的推广策略。除甲醛空调这就是一个新兴品类，当你在做这个产品的市场方案时，你要考虑的竞争对手就不仅是其他空调厂商推出的除甲醛空调产品。而是上门除甲醛的公司、新风机、带有除甲醛功能的空气净化器，甚至绿萝。这些就属于除甲醛空调的替代品。

当消费者刚装修完房子，产生了除甲醛的需求时，他第一反应可能是开窗通风、买绿植、请除甲醛公司上门检测等，作为除甲醛空调厂商，你要告诉消费者为什么不选这些，而要选除甲醛空调，或者说为什么选了这些之后，还要选一台除甲醛空调。

当时我随手给的一个建议是针对新房装修这个群体进行宣传和广告投放，并且针对夏天门窗紧闭开空调这个场景做传播。因为实际上除甲醛唯一真正有效的办法就是通风换气。但是夏天开空调，冬天开暖气（包括晚上关门睡觉），门窗紧闭不通风就会导致室内甲醛浓度上升，对人体造成危害。

所以文案就要针对这个场景唤起用户的焦虑和需求，让用户产生既要开空调也要除甲醛的想法（这才他在买空调时才会考虑除甲醛空调），文案可以大概写成“门窗紧闭，室内甲醛浓度迅速提高？xx牌除甲醛空调，空气要凉更要良”。

再说B2B行业。toB行业在做竞争分析时，了解产业链上下游非常重要。

因为上游供应商决定一个行业的供应链和重要资源供应，这在企业商业模式中是重要一环。看看现在芯片短缺给手机业、汽车业造成的巨大影响就知道了。

同样，下游购买者对一个行业的影响也很巨大，因为下游购买者影响整个行业的业绩表现。toB的企业不像toC企业有几百万上千万的消费者，购买人群非常分散；一个toB企业的下游购买者可能就几百家、几十家、甚至几家，全是大客户，一旦这些下游购买企业的经营遇到状况，很会就会传导给上游产业。

比如说，在电梯生产制造这个行业，国内大概有800多家企业，这正是由于前些年房地产业的兴盛造成的。房地产就是电梯厂商的下游购买者。现在房地产业遇到挑战，不出意外的话电梯业也将迎来一个产业大规模重组，破产、兼并的时代，最后可能只剩下几个大的电梯品牌。

这就是五力模型分析，不同的竞争作用力面面俱到，你才能摸到一个行业的门道。

03

第二个模型是财务模型。

财务模型首先就是分析成本结构和收入来源。

企业产品的成本可以分成固定成本和可变成本。固定成本比如办公室租金和人员工资，可变成本比如产品的材料成本、配送成本等。而相应的收入分析则要关注这么几个数据：GMV（商品交易总额）、客单价、毛利率等。

这是第一层的财务分析，第二层分析则要看CAC和LTV。

CAC指获客成本， Customer Acquisition Cost。LTV指顾客终身价值，Life Time Value。这两个数据对市场营销来说尤其重要。

因为现在流量红利消失，企业的获客成本越来越高，所以经营好顾客群体就显得越来越重要。比如企业获取一个顾客的成本是300块，而这个顾客在你这里消费一单你可以赚10块钱营销宏观环境，那么这个顾客至少要在你这里消费30单，你才能回本。所以为了让这个顾客在你这里持续复购，成为你的忠诚消费群体，那么你就要经营顾客终身价值，这就是为什么这几年私域流量、社群运营越来越火的原因所在。

第三层的财务分析是看企业现金流和资本周转周期。

这个就不详说了（因为我也没有很懂）。

那么，这些财务数据去哪找呢？

我的心得是，当你要研究一个行业的时候，先去找这个行业里头部的那些上市公司。上市公司的年度财务报表都是公开信息，不难找，比如和讯网、东方财富网、前瞻网等一搜就出来了。

在年报里，企业的营业收入、业务成本、毛利率、净利润等数据都一目了然，包括这家企业的销售费用、管理费用等，你还可以对比这家企业不同年度的变化。这些数据一看，你对一个行业整体状况和财务表现就会有一个大致的认识，至少财务数字的量级不会搞错。而且你想啊，一个行业里面的头部上市公司的数据表现都这样，其他没上市的小公司自不待言。

对广告人这个群体的话营销宏观环境，我特别想说一句，很多广告人都太过感性，偏向直觉思维。在接到一个行业的业务时，只看各家品牌的广告诉求说什么，创意表现长啥样，完全不重视财务数据，也看不懂财报。

这就会导致他们做出来的创意浮于表面，缺乏对行业和消费者的深入认识；太像飞机稿，看着很炫很花哨但并不能实际帮助客户解决问题。所以财务模型这点一定要学呀，非常重要。

04

通过上述6大基本背景分析、5力模型和财务模型的研究，那么你就能在很短的时间内抓住一个行业的关键，进而得出自己的判断，并形成策略了。上述这些都是关于思维模式的，接下来我再花一点点篇幅讲一讲具体如何搜集信息。

当我在研究一个行业和公司的时候，通常的步骤是这样的。

1. 先看行业报告和行业解读文章

这些是为了对整个行业有一个感性的、宏观的、整体的把握和认知。这些资料的获取，大致有两种途径：一是看券商的报告，券商报告的好处是相对严谨，数据真实可信。找券商报告的话，现在很多网络、微信里面的小程序都有，我就买了两个查报告小程序的年度会员。

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