文中笔者所遇到的各种造成产品死亡的因素，或许各个初创公司或团队都有遇到过或正在经历中，写出来也仅仅是作者一个反思的过程，造成这种现象的原因究竟从何而来，也为了与同行人员共勉，尽量避开这些坑，挽救我们亲手培育出来的“孩子”。

笔者一直从事的都是互联网的工作（具体岗位与公司暂不能提及），偶然间进入到一个某行业（实业经济）。其实对此行业的了解是未知的，包括公司与上下游之间的合作方式、运作模式、营销方式及人员的管理方式等，只知道公司要开发一个供代理商使用拓客的线上购物体系项目（O2O 系统，基于微信服务号开发），便开始了撸起袖子干的生活。

由于团队是新成立的，在时间进度的快速推动下，大家都各司其职地干起了手里边儿的活。

项目从开发到上线，历时了四个月之久，产品物包含基础的 C 端购物系统、营销引流的 H5 游戏及 B 端的管理系统，中间还抽出了一定的时间及人力配合公司做品牌营销各种小程序等。

其实各位应该都想象得出时间会有多紧吧？OK，介绍这么多，下面笔者用亲身经历的实例来看看我们如何一步步给自己挖坑的。

团队组建（缺丁少卯）

一个成熟的团队，产品设计流程如下图：

我们能清晰的看到团队组织的工作是有序输出的，所涉及到的角色有：

产品团队（包含用研）→设计团队（交互与 UI）→开发团队→测试团队→实施团队→运营团队→售后团队

当然，不排除有些个人能力较突出者，会分饰多种角色。比如产品经理兼用研人员，产品经理兼交互设计，UI 设计兼交互设计等。

但笔者所在的公司，竟然缺少产品经理与实施这样的岗位，技术经理除本职工作外，还包括产品的定位、需求的收集、开发的进度、运维实施及版本的迭代工作等！

正所谓“术业有专攻”，大家都知道产品经理与技术经理是两个维度上的工种，技术经理一般的主职工作是主导开发、管理开发团队、解决技术上的难题、把控开发进度级，原则上来讲是无法替代产品经理的，而且个人精力有限，无法兼顾到方方面面的工作，导致后来的产品上线后，出现几处严重性的问题。

记得，当时售后团队在产品上线后，经常加班到十一二点。由于系统后台的精准用户，受教育程度有限，产品使用难度又大，我们的售后团队一直在手把手的进行教学，即使有产品使用手册，依然有很多地方需要来来回回的教学。

产品定位（模糊不清）

产品定位是指确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位。

产品从立项开始，团队仅仅只是跟公司的老板有过沟通，并且老板这二十年来一直操控的都是实体经济，对线上产品及互联网行业不是很了解，所以很多时候传达的都是自己的想法（他所认为的顾客会怎么做，需要什么），并未进行过深入分析或对合作客户的一个有说服力的调研！从而导致产品的定位及产品目标出现模棱两可的现象。

加之，技术经理在接收需求的过程中，大多数情况都是从实现的难易程度及开发时间上去做评估，对用户的需求、合作商户线下的业务需求及业务目标未进行求证和评估，所以后来上线的产品成为了一个没有理论依据做支撑的系统，大家都是根据自己的经验做事情，并未考虑行业的差异化性质。

用户调研（闭门造车）

用户调研是指根据基本思路制定调查方案，对目标用户进行调研营销团队工作计划，寻找已有思路与用户期望的结合点，进行统计分析，研究事物的总的特征。

常用的调查方式：

通常产品在前期会根据产品的类型、目标用户，选择一个或多个合适的方式进行用户调研。

前面笔者有提到过，公司并没有在产品前期做一些实质性的调研，我们的产品目标用户是有购买能力的高端人群，购买产品使用权的用户是线下合作的商户，实际对系统的操作人员是合作商户的客服人员，这三类人群。

在前期，团队只是会很随意的对一些线下合作的商户老板做一些浅显的疑虑解答(业务类型)及听取一些业内专业人士的建议（产品的方向），并未有成熟的体系及大量的数据去为决策做支撑，也没有专业的人员去完善具体的调研工作；

团队一度研究过相关行业的竞品（同属于 O2O 系统），但个人认为选择的竞品其实是有点偏差的，竞品无论从运营模式、目标用户、还是业务需求上面都不具备完全的参考性。

通上以上的对比，相信各位同行能明白我所说的参考偏差了。

种种因素导用户的使用场景考虑欠究、用户体验目标与用户预期不合、业务使用路径的复杂等。

版本迭代（操之过急）

控制好版本节奏是产品经理的必备技能。尤其是新产品诞生的时候，如果盲目地去加功能，犯了大而全的毛病，整个产品都没法推进下去。要控制好版本节奏，这就很考验一个产品经理对用户需求、市场发展、公司资源的把握。

由于公司没有产品经理对版本迭代进行把控，导致基础产品就犯了一个大而全的错误。

记得 1.0 版本的才刚上线的时候，系统不仅有购物体系、上门服务体系、到店服务体系，还嵌入了分销体系、积分兑换体系、营销引流体系及会员体系，这就是典型的版本没管理好。1.0 版刚搭建的时候，我们只需要根据业务需求及用户需求将核心功能搭建好，等正式上线运营的时候再根据需求的优先级进行一个良性的迭代。

我记得是 2016.1 月份正式上线的，当时还邀约了所有的合作商户（约 200 多家代理家）投放了一个小型的发布会，地址在一个五星级酒店。

当时的反响还是特别好的，公司采用的是免费试用的方式推出来的（当然前置条件是同年的首笔订单额满 100 万方可使用），一个会下来收益同比是往年的三倍，很多合作商户都是争先着试用这个系统，好带来突破性的销售额。

然而，在实际使用的时候，由于功能模块较多，加之后台系统的模块区分度较低，导致很多商户的上手程度效率低，操作人员学习成本过大。

根据当时的售后团队反映：一个功能总是要教一遍两遍三遍等情况，而且涉及的功能多，操作手册好厚一本，商户的操作人员根本不看。

然而这个时候整个开发团队并没有停下来反思，而是在继续开发新的功能。刚开始上线的时候还有几十家商户认真的用，后来，使用的商户越来越少，经过三个月的时候，系统像死水一般。

商户对系统失去信心，操作人员嫌复杂，降低自己的效率也不愿意使用，运营人员面对一个瘫痪的系统无从做营销推广、用户引流。

运营模式（含糊不清）

公司内部有一个品牌营销中心，主要职责是负责对外的企业形象及各种营销方案。公司 2016 年刚上线的时候，老板给出的指示是“ 2016 年全面推动 O2O 系统”，所有的营销方案都要能带动线上的流量，包括给商户做线下营销方案的时候，最好也能将系统带入进去；一是引流新用户，二是对老用户进行回馈。

讲真，如果真的这样去操作，就解决了系统很大一部分的流量问题，时不时推一些营销活动，肯定能带来更大的销售价值。

但到执行层的时候，由于大部份高管都是线下职能岗位的精英，对线上的推广营销相对比较弱；当把线下线上方案结合在一起的时候，他们的主力依然放在线下，还是抱着做线下方案的经验去运营线上产品。活动方案改了又改营销团队工作计划，连带着活动规则在操作的过程中也是变了又变，导致商户对运营团队都有不少怨言。反反复复以后，弄得商户精疲力尽，线上也并未带来实质性的销量，很多商户也就放弃了。

早期的时候有统计过，有个别专门针对线上做营销的商户（大型的连锁店有自己的营销团队），销售额在 3 天就突破了 14 万，相对于来说还是比较成功的。很可惜，大部分商户都没有坚持下来，他们寄希望于公司的运营团队；而

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