第一，创业初期要聚焦、聚焦、再聚焦

一个人，一个时间点只能干一件事，一定要把每件事准备充分，创业起步才可能成功。我在创业之前的一年里，就开始准备软件，这一年没考虑什么创业、组织架构的问题。一年后，软件差不多了，也做了一些调查和试用。下一个阶段就是销售，招了四个人。我主要抓广告，也不懂怎么做广告，自己就起草了一篇2000字的广告文案，每个优点都不舍得落下，总结了15个优点。但那时没钱，只能做小报的四分之一版的广告，文字只能精简。后来我们有钱了，可以做两个版面的广告。我们的产品叫M-6401桌面印刷系统巨人汉卡，那时有些人已经知道我们的产品特点，我就决定聚焦，广告就两个字，一个版一个巨，一个版一个人。相当有冲击力，取得了成效。

产品成功后，公司规模起来了，我的主要精力就转移到抓分公司的建设上。之后，我们的产品出现了新的竞争对手，水平比我们高，这时候我又回过头去聚焦研发，销售管理这些我又不管了，我带着十几个团队，到大学封闭起来，研发了大半年产品，把巨人的规模从千万提到亿级。

第二，一个企业家或团队，最难认清的是自己

尤其是取得一定成绩以后。巨人成功后，我开始高估自己的能力，这就开始要犯错误了。我们慢慢迈了第一步，这时候犯的错误不是太严重，还没有开始跑，还做了一点相对扎实的工作，比如对脑黄金做调查、找研发、选择广告语等等。投放到市场三个月时，月销售收入三千万，我彻底忘乎所以了。我们做第二个又是成功的，所以我就组织了三大战役，投了很多项目。现在来看，懂点管理学，懂点企业运营，这样做只有失败。因为你没有那么多人力财力物力，各个方面都跟不上。所以一个月，三大战役五千万的广告费打水漂了。

从我们的广告就能看出我们多轻浮。有一个印象比较深的，上面一排汉字是巨人大行动，下面就是一排巨人手拉手往前走，有马克思、邓小平、毛泽东等等。因为狂妄，忽视了产品是广告的本质，产品是什么？能给消费者带来哪些好处？这些信息不能有效地传达，广告就是一个废物。

而且打广告时，产品还没生产出来；产品出来了，广告又被叫停，资金就紧张了，资金更紧张的原因是我们盖了巨人大厦。这样，巨人很快陷入了低谷。

第三，失败了，就当断则断

1997年1-9月，我整天到处飞。我们有20、30个项目，每个都想去保，最后一个都没保住。所以，当你发现项目趋势不行了，队伍不行了，如果下个阶段没救，不管有多大损失，赶快把它砍了。

第四，创业初期，一把手要亲力亲为，别上来就想坐在老板椅上去当管理者

做脑白金，我又回到第一次创业的状态，因为败得太惨了。当时媒体猛炒。现在我出门老是戴墨镜，就是那个时候养成习惯了。

因为惨，在总结教训的时候就会深刻。我们知道要成功，必须脚踏实地，而且要我本人带着团队亲自去做。

当时我分析保健品要成功，必须过这三关。第一，产品关。从科学角度一定是站得住脚；第二，体验关。感觉不到效果，口碑就形成不了；第三，营销关。一是要搞好策划方案，二是不打折扣地实施。

我带着团队一关一关地过。报批方案我亲自审；产品我们每天吃；我们开始的七篇广告文案，全是我一个人写，然后带着团队跑了江苏的很多农村，他们钱多，壮力出去打工，在家里留守的都是老头老太太，正好是我的目标消费群。我们一家一户敲门，一篇一篇文章跟他说，晚上大家把结果汇总起来，对文章再进行修改。当我们把营销方案完善好，我就组织团队写了一本脑白金营销手册，傻瓜版的。拉个民工他看了手册，都知道怎么去卖脑白金。手册写出来后，团队在大排挡喝了一场庆功酒，庆祝我们要成功了，为什么？我们的工作做扎实了，虽然当时销售额一个县才15万一个月，我们已经能看到一年销售额过十亿了。

当时我说营销活动动员讲话，试销市场快不得，全国市场慢不得。我们用一年时间把全国全打开了，那时脑白金的销售收入是13.5亿。

所以，一把手要深入一线，你聪明或笨并不一定是决定因素，关键你在那抓矛盾的最主要方面，周围的人更会重视，这一点会得到突破。公司就怕老板架子大。大公司为什么没有创新力？其中一个方面就是一把手是不是在干活，而且干的是最重要最关键点的活。

第五，如果你创业的内容是你的最爱，就成功了一半

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