前几天，我们分享了一篇关于如何制定 KPI 的文章《企业该如何避免给员工拟定过高的KPI？》。文中提到，作为经理，一位管理者，千万不要给下属制定无法完成的目标。

否则，在年度考核时，下属即使很努力，却也没有完成目标，会让你陷入一个非常艰难的抉择，就是要不要给下属发全额奖金？

当时在留言区，很多读者用自己的亲身经历进一步说明了这种情况。

但有位小伙伴说他作为经理，在执行他公司“271”业绩考核原则时遇到的问题，我觉得很有代表性。

什么问题呢？

就是年度考核的时候，有的经理会很纠结。

纠结要不要按“271”原则，给没有完成目标的下属打低分。

作为一个从员工成长起来的新经理，他不好意思给未完成目标的下属打低分，他想第二年，帮助这样的员工完成目标。

那他这样的做法合理吗？

当然不合理，这样做看似照顾了完不成指标员工的面子，但本质上是对完成指标员工的一种不公平。

这可能是一些没有经过系统训练，刚从员工成长为经理普遍会遇到的问题。所以我觉得这样的纠结很有代表性。

那到底应该如何做年度考核？什么又是“271”原则？

—1—

不仅要看做了什么，还要看怎么做到的？

做年度考核，很多人的理解是：考核年初时做的目标承诺。

比如，销售部门承诺的目标是3000万，研发部门承诺要开发三个新品。

到年底了，做到了吗？

这些当然要看，这是年度考核非常重要的部分，但这不是唯一的部分。

在做年度考核的时候，你考核下属有没有完成年初的目标承诺，这是考核什么？

这是考核下属，他今年做到了什么。

其实还有非常重要的一点，就是你要考核下属，他是怎么做到的。

他有没有用一些非正常的手段做到？他做这件事情的时候，有没有考虑到别的部门的利益？他做这件事情有没有跟别人协作？

“怎么做到的？”，才是最重要的。

为什么？

因为如果他用非正常的手段做到了一个结果，那明年、后年就不一定是这个结果。

所以，你不但要看结果，还要看他是怎么做到这个结果的。

你还要把这个结果和其他人作比较。

他做的不错，但是其他人做的也挺好，大家做得都挺好的。

这说明什么？

说明他做得好，不一定是因为他的能力，可能是因为市场环境不错。

如果大家都做得很差，如果他做得差，也不是因为他能力差，而是市场环境不行。

优秀是相对的，所以一定要把这些东西加在一起来评估。

—2—

什么是“271”原则

加在一起如何评估？评估的标准又是什么？

就像开头所说，很多大公司在做评估时，会遵循“271”原则。

什么是“271”原则？

阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI + 价值观”双重考核，各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次：

1、超出期望的员工，占整体员工的20%。

2、符合期望的员工，占整体员工的70%。

3、低于期望的员工，占整体员工的10%。

在阿里，20%超出期望的员工应该马上得到激励或升迁，而那10%却可能被淘汰。

这套员工绩效考核原则很有效，很多公司都在用。

— —

那具体应该如何打分评估呢？

就以我曾经工作了13年的微软为例。

第一类占20%超出期望的员工，在微软我们叫A类员工，A类员工是什么意思？就是指特别优秀的员工。

什么叫优秀？

完成目标不叫优秀，超额完成目标，不可想象的业绩被达成了，这才叫做优秀。

他承诺了3000万，最后做到了6000万，这叫做优秀，他承诺做出一个新产品，结果做了三个，这叫优秀。

这类员工，在微软，我们要给他打4.0分。

然后在那些打4.0分中间挑出极少数的一些简直能作为员工楷模的那些人，我们会打4.5分。

— —

第二类占70%符合预期的员工，叫 B 类员工。

什么叫 B 类员工？

他满足了大多数或者几乎所有的需要，也就是说他年初承诺的那些指标都完成了，完成指标是拿不到4.0的，完成指标只能叫及格。

完成目标只能打3.0分，在3.0分中间挑出一些有潜力的员工才能打3.5分。

实际工作中，有些员工会把完成目标当成最高要求。

没有完成，他心里会想，虽然没有完成，但我大部分接近了，我已经做得非常好了。

这是不够的，因为我们的目标设定是80%都应该完成。

所以完成目标是应该的。

当一个员工把完成目标当成他的心里上限的时候，这个员工是不值得提拔的。

— —

那剩下的10%，我们叫 C 类员工，也就是没有达成工作要求的员工。

在公司考核采用“271”原则时，一定会要求必须有10%的人是属于 C 类员工。

什么意思？

如果你管10个人，那么这10个中间至少有一个人是2.5分，10个人中至少有一个人是被认为是落后的。

如果连续两年拿2.5分，在微软实行“271”原则时，是强制要离职的，是要被淘汰的。

—3—不要把困难的事情留到最后

但是，就像文章开头我们举的案例，没有经过系统训练的新经理，他特别不愿意给下属打低分。

他会觉得，他和下属天天见面，给下属打低分之后，以后怎么跟下属交往，明年还怎么安排任务。

平常跟员工沟通的时候，他会说，“你做的很好，继续努力。都挺好的。继续加油。”之类的话。

其实，这是一个特别不负责任的行为。

一旦到了年底，公司要求必须有10%的人拿到2.5分，必须发红牌。

这时经理就难受了，他会特别纠结：我给谁呢？

结果给了其中一个下属。

那这个下属就特别的不理解：老板，你不是说我挺好的么，为什么到了年底，你居然给我一张红牌？

有的经理，这时会更不负责任。他会说：“我其实觉得你挺好的，但公司要求，没办法，今年轮到你了。没关系，两年才干掉，明年不会是你的，你放心。”

这种平时“烂好人”策划文案绩效考核，年底“推皮球”的经理怎么样？

这是不负责任。这绝不是一个合格的经理应该做的。

— —

那怎样才是一个合格的经理？ 那你就要不断训练自己一种能力。

什么能力？

如果你确实觉得下属做的事有问题，你就要告诉他，这件事我觉得你做得不好，为什么不好，我希望你改进，建议你怎么改进。

这是作为经理，你应该做的，也是你最基础的工作。

甚至，我期待你，在给出员工2.5分之后，他还能对你感激涕零。

让他觉得：老板，你对我没有一点偏见，我就是这样子的，我觉得我应该改进，你能帮助我吗？

这才是一个优秀的经理，千万不要把那些困难的事情留到最后来做。

—4—你正确且你为他着想

有人可能会说，怎么可能？

我给下属打了2.5分的低分，他还对我感激涕零。他不对我怀恨在心，我就烧高香了。

这就要看作为经理，你的下属对你是否爱戴，对你的决定是否认可。

你正确并且你为他着想，这就是一种无上的权利。

我再举个，在微软，我们关于年度考核时的例子。

在微软，每一年在做完残酷的271的年度考核之后，我们还要做一件事情，叫校准大会。

这次会议可能是全年最为痛苦的一次会议。

什么意思？

就是这些经理会坐在一个大的会议室里面，干什么呢？就开始吵架。

为什么？

假设你的公司100个员工，然后把这100个员工放在一条线上来看，看谁比谁重要？

那么，在最关键的分界点上，也就是第20个人和第21个人，第90个人和第91个人，他们的结果会截然不同。

于是这些经理坐在这个大会议室，假设我是技术部门的负责人，你销售部门的负责人，他行政部门的负责人，我们三个负责人坐在一起，就在20，21个人，到底谁上谁下这个问题上，就吵起来了。凭什么你的人在前面，我的人比你更优秀啊。

这个时候，一个好的经理就显出他的价值。

一个好的经理一定会在这个时候会为他的员工会去争取利益，为他的员工拼命的争取，拼命地吵架。

你也能明显地看出来，有些不好的经理，他会干什么？

他会说，老板，你说他不行？我早就觉得他不行。

而这种经理是没有办法获得员工的爱戴的，他从不为员工争取利益，他只为自己的位置争取安全性。

这种经理是不值得留的。

—5—精力要花在把 B 类员工变成 A 类员工上

开完校准大会，年度考核就结束了吗？

是的，结束了。

但，作为经理，我期待你在规划来年计划的时候，要思考你的重心是什么？

就像文章开头的案例那样，作为经理，你可能会想，在来年，帮助未完成目标的C类员工提高，完成目标。

这样的想法出发点是好的，帮助下属成长。

但我建议你，不要把精力花在把 C 类员工变成 B 类上。

C 类的群体本来就很小，你要把主要精力放在占比最多的人群上去。

而 C 类员工应该让他自己认识到自己的不足，给他提高

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